El ocaso de las élites

Hace unos días mi amigo Paco Traver escribió un post cuyo título era El final de las Elites. En ese post hablaba del fracaso de los políticos como agentes dinamizadores del cambio pertenecientes a esa parte de la elite que solemos llamar como la clase política. El post me convocó a complementar y extender los conceptos expresados por Paco y llevarlos al mundo corporativo. Pareciera que un singular fenómeno se está manifestando. Las élites al no hacerse cargo de la responsabilidad que les compete como actores relevantes, constructores (o destructores) del bienestar global, parecen estar padeciendo una crisis existencial que, para mi, no hace más que mostrarnos que todos estamos transitando un cambio epocal de notable significancia. Claro está, todos somos responsables del devenir de este mundo, sin embargo, no debemos olvidar que esas responsabilidades pueden ser compartidas, pero ciertamente son diferenciadas. Por tal motivo, vale realizar un señalamiento hacia las élites, quienes, por su posición social, deben asumir una porción mayor de dichas responsabilidades.

El post de Paco me llevó a relacionarlo con el libro: La fatiga de las elites. Se trata de un libro escrito por el sociólogo francés Francois Dupuy. La tesis central del libro afirma que los ejecutivos de la actual globalización viven una suerte de crisis existencial. Los ejecutivos, gerentes y managers, que en su momento fueron los actores clave de la competitividad de la economía industrial, personajes estos a los que el sistema capitalista prometió el éxito, la autorrealización y la dicha personal y de los que las corporaciones esperaron dedicación, obediencia y solidaridad, parecen haber perdido la fe y encantamiento, a tal punto que una suerte de “rebelión de los ejecutivos” entra dentro del espacio de posibilidades de lo pensable.

La modalidad de esta rebelión no adopta desde ya las formas tradicionales basadas en una perspectiva revolucionaria/contestataria, sino que adquiere un modo tremendamente individualista basada en estrategias de huida hacia adelante, asidia y desinversión de energías como forma de multiplicación de conductas de resistencia pasiva, silenciosa, aunque a veces pueda manifestarse de manera activa pero a partir de improvisaciones de puras apariencias destinadas a recrear las condiciones de un mínimo de comodidad personal en el trabajo. Dice Dupuy: “Empezamos a imaginar que en el futuro el desorden social podría resultar no de una movilización de los “de abajo”, sino de los propios custodios y mensajeros del capitalismo. La empresa debería hacer frente a una enfermedad incubada en el corazón mismo de sus elites.“

Tal vez no sea manifiesto, pero en efecto, hay un malestar inherente a la presencia y posición de los ejecutivos en las organizaciones, derivado de una ambigüedad congénita: en tanto ejecutivos se trata de actores que son “a la vez asalariados como los demás y diferentes de los demás, en cuanto representan a los propietarios y sus intereses, que deben hacer respetar“. Según Dupuy, las percepciones de los ejecutivos sobre sí mismos y su trabajo ha cambiado mucho desde los años setenta a la actualidad. Por aquellos años, se consideraban a sí mismo como los actores fundamentales en la construcción de un mundo en vías de robusta industrialización, eran los actores que contribuyeron a gestar el mundo de la modernidad y sentaron las bases de la dinamización de los mercados que, por aquel entonces, se encontraban en un estado de globalización incipiente. Tenían un cierto optimismo razonado, derivado de lo que consideraban una profesión notable e interesante y plena de vibrantes responsabilidades, muchas de las cuales le conferían gran confianza al interior de la organización para la cual trabajaban, y de una percepción socialmente favorable en relación a su participación como gestores de un futuro en construcción.

Todo ello se basó en la confianza tácita que se tenía de los “métodos modernos de management” al amparo del altar taylorista y en la creencia de la poca fé que tenían en la eficacia y en las virtudes de la acción colectiva. En efecto, según el diagnóstico de Dupuy, el mundo del trabajo ha cambiado la secuencia por la simultaneidad, la división clara del trabajo por la “indeterminación de las estructuras” y la transmisión burocrática y vertical por la “cooperación”.

Con el pasar del tiempo, desde la perspectiva del ejecutivo, el mundo del trabajo se deterioró y la auto-imagen que estos aparentaban tener entró en conflicto. Por un lado la excesiva creencia en la soberanía del cliente, ese ídolo fantásmico del management moderno que engendra la permanente coacción y tensión sobre las organizaciones y sus miembros y, por otro, los ya devenidos en colegas, esos chismosos subordinados con los cuales se ven obligados a interactuar a través de la más proliferada estrategia basada en proyectos que los obliga a formar equipos y a interactuar con grupos cada vez más diversos y dispersos y a “colaborar”. Todo esto expone al ejecutivo moderno a una inagotable fuente de exposición que le reporta estrés y presión como nunca antes. Bajo el funcionamiento basado en proyectos o el imperativo de la “cooperación”, las organizaciones modernas imponen a sus integrantes esa doble confrontación. Y son los ejecutivos, ese personal asalariado de “confianza”, quienes están en los puestos de avanzada de este proceso de desprotección. Se transforman en el jamoncito del sandwich.

“Los ejecutivos se enfrentan hoy a una verdadera sobrepuja verbal e instrumental”, ya que, como resultado de las grandes transformaciones operadas en las formas laborales, “cada uno se convierte en responsable y garante de todo” y está expuesto a una permanente y continua “exposición ante los otros”, afirma Dupuy.

Dos elementos se conjugan para agravar más esta situación: Por un lado, el individualismo tradicional y extremo de los ejecutivos, quienes siempre apostaron al talento individual, singular, al “valor agregado personal”. Esto justifica, aún en nuestros días, el apostarlo todo a la acción individual, para nada colectivizada inteligentemente. Por eso en momentos en que la desprotección los golpea de frente, demuestran escasa aptitud para elaborar una respuesta adecuada. Por otro lado, no nos pasa desapercibido que las organizaciones cambiaron sustancialmente, lo que necesariamente impuso profundos cambios en la cotidianeidad laboral la cual tiene más que ver con una inversión radical de la finalidad implícita de la existencia de la empresa. En efecto, antes, las empresas trabajaban ante todo para quienes trabajaban en ellas, los clientes o los accionistas ocupaban un segundo plano gracias a un contexto económico donde la relación entre productores y clientes jugaba a favor de los primeros. Invertida esta situación, las organizaciones cambiaron de un modo de trabajo secuencial (que generaba sobrecostos y problemas de calidad) a un modo simultáneo / enREDado. Como ya afirmábamos, se transitó de una clara división del trabajo a la indeterminación estructural; de la organización burocráticamente institucionalizada a la cooperación forzada transcorporativa.

Esta situación genera dos tipos de consecuencias: una de carácter microsocial, puesta de manifiesto en los intentos individuales y dispersos de los ejecutivos que pretenden recrear zonas de paz personal, espacios sin dependencias ni confrontaciones, utilizando todas las contradicciones que poseen las organizaciones modernas las cuales en forma contradictoria pretenden evaluar el desempeño personal de cada empleado a la vez de impulsar que todo el mundo colabore. Estoo les permite a los ejecutivos, generar micro-sistemas burocráticos locales que les generen el mínimo de comodidad necesaria para enfrentar la exigencia y la hostilidad. Otra consecuencia es de cáracter macrosocial, en efecto: La gran corporación deja de ser un espacio de integración. Deja de ser un lugar de estructuración de la vida social para quienes buscan una colectividad protectora y portadora de puntos de referencia. Es la canibalización de la seguridad y estabilidad laboral. Todos sabemos que las grandes empresas y organizaciones no solo utilizan palabras y eslóganes vacíos que apenas tienen un sentido concreto para sus destinatarios, sino que se brindan cada vez menos posibilidades de realizarse por el simple fruto de un trabajo normal y equilibrado. Es, en parte, el ocaso de la meritocracia.

Francois Dupuy nos habla de lo que él denomina como la baja tendencial de la tasa de motivación cuya explicación se basa en la erosión de los pilares sobre los que los ejecutivos definían su identidad. Queda claro que la modificación de las estructuras, las reglas y los procedimientos, son insuficientes por sí mismos para producir verdaderos cambios organizacionales reflejados en una potencial transformación radical y perdurable de los comportamientos en el trabajo. Cuando nos imponen un mundo asentado en eslóganes y apariencias en donde la brecha entre las palabras y la realidad resulta demasiado significativa, las organizaciones tienden a recurrir a la presión, abusando de un voluntarismo que es omnipresente en el management moderno. El resultado de tanta falsedad es un circulo vicioso del que los ejecutivos sólo pueden escapar si se apartan del juego mismo que ellos contribuyeron a engendrar.

Claro está, el interrogante esencial del management es “¿cómo lograr que la gente haga lo que nosotros queremos?”, inquiere Dupuy. Sin embargo este desafío no se da bajo las condiciones de algún tipo de coerción, sino desde el convencimiento y la colaboración, eso que llaman “liderazgo“. Aunque ésta es una característica del discurso gerencial tradicional, adquiere nuevos matices en el actual sistema productivo, ya que no se trata sólo de la antigua empresa verticalista en la que el management venía a ocupar y gerenciar un lugar intermedio entre el “arriba” y el “abajo”. El discurso del management tradicional es ya anticuado.

El ejecutivo se encuentra pues frente a una disyuntiva: poner en práctica decisiones tomadas por terceros mediante la acción coercitiva sobre otros, con el fin de obtener algo de ellos, algo que muy pocas veces tiene un contenido positivo para las personas involucradas… Cuando la mera relación jerárquica es insuficiente para imponer a los actores subordinados tal o cual decisión, se plantea la cuestión del poder, es decir, la capacidad de negociar y conseguir que los otros actores hagan lo que se les pide. Hoy somos testigos de que la dimensión del operador coercitivo tiende a ser sustituida por el discurso, la mayoría de las veces lavado, de “liderazgo”; ese discurso que nos remite a las características personales de los individuos y no a las del sistema en el cual se actúa. Una vez más, las organizaciones terminan descargando sobre los individuos (en nuestro caso: los ejecutivos) su falta de compromiso con el conocimiento y el reconocimiento de la realidad tal como es, en su complejidad.

La falta de coherencia entre lo que se espera de los ejecutivos y los parámetros tomados en cuenta para su evaluación da lugar a un dispositivo perverso de externalización hacia abajo de las coacciones, dando lugar a un clima laboral perverso que no hace más que atenuar la motivación y provocar lo que Dupuy termina denominando como La Fatiga de las Elites.

La pregunta sería pues: ¿cuáles son los desafíos que se plantean para la sociedad si es que las élites, en particular los ejecutivos y como refería Paco Traver, los políticos, eluden la responsabilidad diferenciada que les compete. Tal vez sea el momento de “tomar el cielo por asalto” y reconstruir una nueva sociedad asentada en una profunda transformación cultural que nos demuestre que como civilización somos capaces de promover un bienestar duradero y justo para las grandes mayorías que postergadamente esperan. Tal vez, no se trate del desarrollo de un “nuevo orden mundial” sino de la fructificación de un “emergente desorden complejo global”. Me explico: como dice Paco, “las decisiones que hemos de tomar (colectivamente) son tan enredadas y difíciles de resolver que solo poniendo a trabajar a muchos individuos podemos llegar a construir alternativas a estos conflictos… Ya no hay centros de decisiones…”

… Y la opción más inteligente es aquella que no tiene centro, ni cúspide piramidal sino que funciona a través del flujo de una red que no trata de controlarse sino de usarse de forma heterárquica: es de ahi de donde puede salir la mejor propuesta para este tipo de dilemas y no de una organización piramidal por más carisma que convoque su lider.”

Siguiendo con mi parafraseo del texto de Paco, tanto los políticos, como los ejecutivos fatigados, “no toman las decisiones que habrian de tomar simplemente porque no les conviene“. Ellos no gobiernan sino que mandan, controlan, o en su defecto, se aprovechan de las estructuras piramidales para recrear espacios de confort elusivos

Veremos hacia dónde vamos.

About these ads