¿Gestión o retornar a lo humano?

Hace unos días tuve la suerte y el placer de leer la transcripción de la conferencia que Fredy Kofman realizó en Expomanagement, 3 de Octubre del 2001. Pasó mucho tiempo desde ese evento sin embargo, el mensaje deslizado por Kofman tiene una vigencia implacable. A continuación voy a tratar de resumir su contenido.

Según comenta Kofman y refiriéndose al libro: Primero rompa todas las reglas: Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás”, cuyos autores son Marcus Buckingham y Curt Coffman (Editorial Norma, 2000), la empresa Gallup trató de identificar cuáles eran las variables fundamentales que distinguían lugares excepcionales para trabajar, lugares donde la gente se volvía excepcionalmente productiva aún proviniendo de lugares mediocres. Buscaban poner en claro qué es lo que le permite a una compañía distinguirse como un lugar excelente para trabajar.

Para ello se concentraron en una encuesta de clima organizacional de 12 preguntas. De acuerdo a lo que contestaban los empleados encuestados, los de Gallup podían decir cómo está operando la empresa a la que estos pertenecían, con respecto a sus posibilidades: (i) ser una empresa excelente, (ii) ser una empresa promedio o (iii) ser una empresa mediocre. Según aclaraban: ser una empresa excelente significa ser una empresa que gana dinero cumpliendo con su misión. No se trata de una empresa que es un lugar “agradable” para trabajar. Las doce preguntas son sorprendentemente obvias. Las preguntas están colocadas en orden de importancia:

• 1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

¿Cómo vas a ir a trabajar si no sabes lo que se espera de ti en tu trabajo? La inmensa mayoría de la gente contestó que no lo sabía con certeza absoluta. Esta es la pregunta más importante para ver si el lugar de trabajo es un lugar excelente, un lugar que le permite a uno crecer y brindar servicios o productos a los clientes en forma sobresaliente y no tiene una respuesta enfática. Por lo visto, los Gallup descubrieron que la mayoría de la gente NO sabe qué se espera de ellos en el trabajo.

• 2. ¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo?

Gallup afiró que la mayoría de la gente dice “NO, si yo tuviera mejores materiales y el equipo que necesito podría ser más productivo y tendría más satisfacción, y considero que le daría más satisfacción a mis clientes“. La pregunta tiene un dejo de “víctima”. La pregunta que habría que retrucarles a los empleados es “¿Si no los tienes, por qué no los pides?.¿Qué es lo que te impide en esta cultura hacer un pedido de ayuda para que alguien te aporte los materiales?“. Hay una conversación muy importante sobre pedidos y sobre negociación que está totalmente omitida. Los supervisores sólo piensan “A ver cómo hacemos para darle a la gente los elementos que necesitan“. Pero ¿quién sabe mejor que el empleado lo que le hace falta?

• 3. ¿Tengo oportunidad en mi trabajo de expresar mis mejores capacidades cada día?

Fíjense la cantidad enorme de gente que vive con un cierto resentimiento y una cierta resignación pensando que su capacidad no es aprovechada. Esto es como una espada de dos filos porque cuando uno tiene mucha energía, cuando puede expresarse, es muy creativo, pero esa misma energía cuando no puede expresarse se estanca y se vuelve venenosa, estresante, se convierte en resignación, sensación de impotencia, resentimiento y en las compañías hay un desperdicio tremendo de gente que tiene mucho para dar, pero no encuentra la forma de canalizarlo y en esa imposibilidad se sienten coartados en su humanidad. Y esa energía con el filo de atrás corta también, pero en el sentido de volverse resentido, desapoderado, no cuidado, desvalorizado. No es posible tener una compañía excelente con gente que se siente así. ¿Quién de nosotros no se ha sentido alguna vez así?

• 4. ¿He recibido en los últimos siete días algún reconocimiento o felicitación por hacer un buen trabajo?

Si se quiere crear un lugar de trabajo altamente generativo, donde la gente se sienta florecer y dé lo mejor de sí, es tan sencillo como en cada semana felicitar (no falsamente sino apreciando sus comportamientos), diciéndole a la persona “Me doy cuenta, existís y te veo“. Decir “te veo” es uno de los regalos más importantes que uno le puede hacer a otro ser humano. Es espejarse (reflejarse) en otro ser humano. A los 30, 40 o 50 años podemos “morir” espiritualmente si vivimos en una comunidad que no nos refleja y no nos reconoce como seres humanos. Cómo decirle al otro que lo que hizo es causa de aprecio, de orgullo y de reconocimiento a su esfuerzo. Ambos reconocimientos son difíciles, y vemos por la pregunta que hicieron los de Gallup, que la mayoría de la gente no hace esto.

• 5. ¿Le importo como ser humano a mi supervisor?

Uno puede trabajar para la mejor compañía del mundo, pero si su supervisor es un desconsiderado le hará la vida desgraciada. No importa cuán buena sea la compañía u organización en la que se desempeña, trabajar con un desconsiderado que no lo reconoce a uno como ser humano NO VA A SER EFECTIVO. Este es el clarísimo mensaje, después de 2.000.000 de encuestas con managers de todo el mundo realizada por Gallup. No hay curso donde te enseñen cómo mostrarles a los supervisados que a uno le importan como seres humanos. Esto no es una técnica, les tienes que importar “realmente”, y una vez que te importe tienes que aprender como expresarlo. Para ello, tienes que trabajar con vos mismo y reflexionar “¿qué tengo que hacer para conectarme con los demás y sentir que me importan como los seres humanos que son?“. Una vez que siento eso intensamente, la pregunta es “¿Cómo puedo ahora expresarlo de una manera virtuosa?“. Pero la expresión es el segundo paso, el primer paso es incorporarlo como una filosofía de vida.

• 6. ¿Se preocupa mi supervisor por mi desarrollo profesional y humano?

Noten que son seis preguntas, pero todas dicen lo mismo ¿Cómo funciona mi vínculo con mi supervisor y existe su interés en permitirme desplegar lo mejor de mis capacidades?.

• 7. ¿Son tomadas en cuenta mis opiniones?

En verdad lo que está proponiendo esta pregunta es ¿Existo como ser humano? El hecho que alguien acepte y escuche mis opiniones significa que me acepta y me escucha como un ser humano. Existo. Cuando mis opiniones no son escuchadas, sencillamente no existo.

• 8. ¿Es mi trabajo importante como parte de la misión y el propósito de la compañía?

Mucha gente se siente desmotivada porque ni siquiera los tiene claros pues no se los han explicitado.

• 9. ¿Están mis colegas comprometidos en hacer trabajos de alta calidad?
• 10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?

Los especialistas de Gallup consideraron que esto era un factor importante. La gente que tiene un mejor amigo en su trabajo es más productiva.

• 11. ¿He hablado con alguien sobre mi progreso en los últimos seis meses?

Vemos que aquí nuevamente aparece, ¿Le importo a alguien en esta compañía?.

• 12. ¿He tenido oportunidades durante este último año para aprender y crecer?

¿Qué contestaría la gente que trabaja para uds. ante estas doce preguntas? ¿Qué dirían ellos? ¿Qué piensan ustedes? ¿Han hablado con ellos en los últimos seis meses? ¿Han merituado y conversado sobre sus progresos y su plan de carrera? ¿les ha mostrado que a usted le importan como seres humanos? ¿Han tenido oportunidades este año para aprender y crecer?. De las doce preguntas realizadas por Gallup: ¿Cuántas se refieren a las máquinas? ¿Cuántas a la tecnología? ¿Cuántas al capital físico? ¿Cuántas al ser humano? Para Kofman, quien diga que el management es una disciplina técnica, algo no debe estarle funcionando bien.

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Las reglas no escritas en gestión

A través de José Miguel Bolivar llegué a estas reglas no escritas que fueron publicadas en el blog de Cosas por hacer . Se trata de 33 reglas escritas por Ian McKenzie. Ojalá las encuentren tan interesantes como yo:

Aquí están las reglas, por escrito, pero sin ninguna explicación.

1. Aprenda a decir “no sé”. Si se usa cuando sea apropiado, será muy a menudo.
2. Es más fácil meterse en algo que salir de ello.
3. Si no lo han criticado, no debe estar haciendo mucho.
4. Busque lo que falta. Muchos saben cómo mejorar lo existente, pero pocos pueden ver lo que no está allí.
5. La regla de las diapositivas: Cuando algo aparece en una diapositiva, asuma que todo el mundo lo sabe y lidie con ello consecuentemente.
6. Trabaje para un jefe con quien se sienta cómodo diciendo las cosas como son. Recuerde que usted no puede escoger a su familia, pero puede escoger a su jefe.
7. Examine constantemente el desarrollo para asegurarse de que los beneficios reales son lo que se supone que sean. Evite la Ley de Newton.
8. No obstante qué tan ínfimas y triviales puedan parecer sus primeras funciones, dé su mejor esfuerzo.
9. Persistencia o tenacidad es la disposición a perseverar a pesar de las dificultades, el desaliento o la indiferencia. No sea conocido como el de los excelentes inicios pero malos finales.
10. En la realización de un proyecto, no espere por los demás, vaya detrás de ellos y asegúrese de que se realice.
11. Confirme sus instrucciones y los compromisos con los demás por escrito. ¡No asuma que llegarán a término!
12. No sea tímido; hable. Exprese y promueva sus ideas.
13. La práctica demuestra que los que hablan con mayor conocimiento y confianza a menudo terminan con la misión de hacerlo.
14. Esfuércese en ser breve y claro en los informes orales y escritos.
15. Sea extremadamente cuidadoso en la exactitud de sus declaraciones.
16. No pase por alto el hecho de que está trabajando para un jefe.
    • Manténgale informado. ¡Evite sorpresas!
    • Cualquiera que sea el jefe quiere la máxima prioridad.
17. Compromisos, horarios y estimaciones son instrumentos importantes en un negocio ordenado.
    • Usted debe efectuar compromisos. No recurra a lugares comunes: “no puedo darte un estimado porque depende de muchos factores inciertos.”
18. Jamás dirija una queja hasta el nivel más alto. Es una ofensa seria efectuar un “cc” al jefe de la persona.
19. Cuando trate con extraños, recuerde que usted representa a la empresa. Tenga cuidado con los compromisos.
20. Cultive el hábito de “tranquilizar las cosas” en sus más simples términos. Una charla de ascensor es la mejor manera.
21. No se excite con la ingeniería de emergencias. Mantenga sus pies sobre la tierra.
22. Cultive el hábito de tomar decisiones rápidas y precisas.
23. Cuando se toman decisiones, es más fácil lidiar con las ventajas que con las desventajas. Su jefe también quiere ver las desventajas.
24. Nunca pierda su sentido del humor.
25. Diviértase con lo que hace. Se refleja en su trabajo. A nadie le gusta un gruñón, excepto a otro gruñón.
26. Trate el nombre de su empresa como si fuera el propio.
27. Ruegue por las malas noticias.
28. Usted recuerda un tercio de lo que lee, la mitad de lo que la gente le cuenta, pero recuerda el 100% de lo que siente.
29. No puede uno polaco zapatillas.
    No encontré forma de interpretar (traducir) esto.
30. Cuando esté frente a cuestiones o problemas que se están haciendo larguísimos, “córtelos a ras de tierra.”
31. Cuando se enfrente con decisiones, intente verlas como si estuviera un nivel más arriba en la organización. Su perspectiva cambiará rápidamente.
32. Una persona que es agradable con usted, pero grosero con el mesero, o con otros, no es una persona agradable. (Esta regla nunca falla).
33. Nunca tenga miedo de intentar algo nuevo. Recuerde, un aficionado construyó un arca que sobrevivió a una inundación, mientras que un grupo de profesionales construyeron el Titanic.

Fuente: El post original en Ian’s Messy Desk y leído en español en Cosas por hacer

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La Generación Facebook versus los Dinosaurios

Hace unos días, en su blog del Wall Street Journal sobre Management 2.0 Gary Hamel se refirió a la Generación F (Facebook Generation). Según él, y me parece obvio, la experiencia de crecer conectados a la red ha alterado profundamente la forma en que la generación emergente de nativos digitales desempeña actividades.

Es por eso que para Hamel, es fundamental reinventar las prácticas de gestión y entender de qué van las redes sociales más aún si lo que se busca es incorporar y atraer a las mejores mentes de esta generación que está emergiendo. Es por ello que, buscando entender por donde van los cambios, Hamel compila 12 características pertinentes de la vida online que resumo / traduzco / complemento a continuación:

1. Todas las ideas compiten en igualdad de condiciones.

En la Web, cada idea tiene su oportunidad y nadie debería tener el poder de matar ideas que puedan sonar subversivas o eliminar el debate sobre ellas.

2. Cuenta la contribución realizada más que las credenciales o chapas.

Al publicar un vídeo en YouTube, nadie te pregunta si fuiste a una escuela de cine. Cuando escribimos un blog a nadie le importa si obtuvimos un título de periodista. La posición, el título y los grados académicos pierden influencia en la Red, un espacio donde lo que cuenta no es el currículum, sino el aporte efectivo que se realiza y el valor que se agrega.

3. Las jerarquías son naturales, no impuestas.

En todo foro virtual hay referentes que se tornan portadores de autoridad natural, la cual adquieren sobre la base del respeto y atención que otros les confieren. Con todo, estas personas no han sido designadas por autoridad superior alguna. Su poder de influencia queda reflejada en la aprobación de sus pares. En la Red, la autoridad se gesta de abajo hacia arriba (todo lo contrario a lo que sucede en las jerarquías burocratizadas)

4. Líderes sirven en lugar de presidir.

En la Red, cada líder es un sirviente ya que nadie tiene el poder de mando o de sanción sobre otro. Los argumentos creíbles, la experiencia demostrada y el comportamiento ejemplar y abnegado son las únicas herramientas para lograr algo a través de las personas.

5. Las tareas son elegidas, y no asignadas.

Las personas optan por trabajar en las cosas que les interesan. Todo el mundo es un contratista independiente.

6. Los grupos se auto-definen y auto-organizan.

En la Red, cualquiera puede elegir a sus compañeros de ruta. En la vida onlinese tiene la libertad de establecer vínculos con algunos individuos e ignorar a otros y compartir con algunas personas experiencias profundas pero no con todas las demás. Así como no se puede asignar una tarea aburrida, no se puede obligar a otro a trabajar con quien no está a gusto.

7. Los recursos son obtenidos, no asignados.

En las grandes organizaciones, los recursos son asignados de arriba hacia abajo (top-down). En la Red, el filtro opera sobre la base del esfuerzo realizado y en cierta forma hay que justificar o competir por ellos. En cierto sentido, la Red es una economía de mercado atencional, donde millones de personas llegar a decidir, momento a momento, la forma de pagar el precio por su valioso tiempo y atención.

8. El poder proviene de intercambio de información, no del acaparamiento.

La Red opera bajo el imperativo de la economía del regalo, del don. Para poder influenciar es importante dar la experiencia y los contenido generados por uno, lo que debe hacerse rápidamente pues sino alguién de ganará de mano. En la Red, hay muchísimos incentivos para compartir, y muy pocos incentivos para acumular y acaparar.

9. Las opiniones y decisiones son sometidas de la revisión de pares (peer review).

En Internet, las ideas verdaderamente inteligentes se propagan rapidamente. La Red es el medio perfecto para la gestación de la sabiduría de las masas. Además, una vez agregada la voz de las masas puede ser utilizada como argumento para desafiar los intereses cristalizados y arraigados de cualquier institución.

10. La mayoría de los usuarios puede vetar las decisiones tomadas.

Como muchos han aprendido a su pesar, las opiniones de los usuarios de la Red tienen un poder de influencia tal que pueden afectar cualquier decisión o política que sea contraria a los intereses de la comunidad. La única forma para mantener a los usuarios leales es proveyéndoles la capacidad de influir en las decisiones clave.

11. Recompensas intrínsecas son lo que más importa.

La Red es el testimonio más acabado del poder de las recompensas intrínsecas. Pensemos en todos los artículos que se han realizado para Wikipedia, en el software de código abierto, en todos los consejos realizados a través de blogs o foros, pensemos en la enorme cantidad de horas de tiempo ofrecidas voluntariamente (lo que Shirky llama: el superávit cognitivo). Es obvio que los seres humanos actúan generosamente cuando se les da la oportunidad de contribuir a algo que realmente les importa. El dinero importa, pero también el reconocimiento y la alegría de los logros realizados.

12. Los hackers son héroes.

Las grandes organizaciones tienden a incomodar a los seres con espíritu militante y activista. En cambio, en las comunidades online ocurre todo lo contrario. Internet está imbricada de valores democráticos y libertarios.

Estas características de la vida online están escritas en el ADN social de la Generación F de nativos digitales. De todos estos puntos ¿qué es lo que se aplica en la organización en la que vos trabajas? ¿Será hora de cambiar? Creo que llegó el momento. Debemos abogar para que ello ocurra,

Fuente: The Facebook generation versus the Fortune 500

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Gestionar según de Scott Adams

Es probable que no sepas, cómo tampoco lo sabía yo, que Scott Adams, además de dibujar los excelentes comics de Dilbert y crear personajes tan esterotipados como este, Wally, Catbert y Dogbert, tiene un restaurante. En el útimo post de su blog explica que no le va del todo mal, a pesar de la crisis, y que él en realidad en el restaurante hace un poco más que ir a comer de vez en cuando y ver las cuentas cada día. Denomina a esto: Gestión de manos libres (Hand-off management).

Según comenta, la mayoría de las veces no tiene ni idea de lo que el personal de su empresa hace. Ellos suelen organizar eventos para los clientes, implementar proyecto de marketing, contratar y despedir personal, cambiar el menú, y casi cualquier cosa que quieran hacer. Sólo se involucra si se debe realizar un gasto extraordinario y, a diario suele ver los estados contables/financieros que recibe por e-mail. Gestión de manos libres…

Como conocido crítico de los manager y administradores-gerentes tradicionales, puso a prueba todas sus ideas cuando emprendió la gestión de su restaurante. Durante el primer año estuvo involucrado sólo un poco en los detalles, pero principalmente se abocó a la tarea de establecer una cultura organizacional que promueva la autogestión. Se había planteado darle al personal la mayor flexibilidad posible para innovar en cosas nuevas, y aún más la libertad para fracasar. Quería que los empleado se sientan como si fuera su propia empresa.

Adams se considera un verdadero afortunado porque los empleados con quienes trabaja son excepcionales, tienen mucha experiencia y aprecian la libertad que él les ha conferido. Para Adams, la libertad es un valor fundamental a la hora de gestionar una organización. Sus trabajadores perciben como un lujo que no tengan un jefe respirando sobre sus cuellos. Siendo un feroz crítico de los directivos incompetentes (de esos con los que nos solemos cruzar), cuando puso en marcha su negocio intentó establecer unos principios de gestión que vale la pena considerar:

1. Diviértete. Relájate.
2. Intenta algo nuevo. A menudo, quédate con lo que funcione.
3. No hay castigo por una idea nueva que fracasa. Lo que importa es intentarlo.
4. Los empleados son más importantes que los clientes.
5. Deja de pedir la aprobación de Scott. Simplemente hazlo.
6. Los directivos pueden ver las cuentas.
7. Si eres un pelotudo mala onda con los compañeros te vas a la calle.
8. Haz cualquier cosa que parezca sensata y justa para hacer felices a los clientes.
9. Observa atentamente a la competencia y copia sus mejores ideas.

¿Qué les parecen?

La teoría de Bernard Bass distingue tres estilos de liderazgo: (i) el transformacional, (ii) el transaccional y (iii) el “laissez faire“. El líder transformacional guía a sus seguidores y los inspira, estableciendo desafíos y una motivación basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen, a través de la fijación cultural de una visión y una misión común. El liderazgo transaccional es aquel en el cual los seguidores se motivan sobre la base de algún beneficio esperado por el logro de alguna meta (y por eso implica cierta negociación bipartita). Finalmente en el estilo laissez faire el líder renuncia al control y permite que sean los subordinados quienes tomen las decisiones. Tal pareciera ser el caso de Scott Adams.

Para él, la aplicación de estos criterios ha sido un ejercicio fascinante que funciona cuando se le confiere a las personas la debida libertad. Coincido con Adams, que para gestionar exitosamente una organización, quien sea su dueño, CEO o administrador general no debe para nada estar abocado al micro-management y que la organización sea la que sea debería funcionar por sí sola sin su intervención. Esto facilita que el máximo responsable puede organizarse con miras a la gestión estratégica, a elaborar planes de crecimiento y proyectar a la organización hacia nuevos confines. ¿Qué opinan?

Fuente: Blog de Scott Adams

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Trabajadores del conocimiento

Las características actitudinales de los trabajadores al interior de las organizaciones están evolucionando. De acuerdo con el modelo AIIM Worker Model: Las fases de evolución de los trabajadores del conocimiento en las organizaciones serían:

• Islands of me (el yo aislado): Domina la conciencia de propiedad (personal o del departamento) de la información producida.
• One way me/Enterprise 1.0 (el yo de una sóla vía/Empresa 1.0): Se empiezan a preguntarse sobre el entorno y la posibilidad de encontrar y compartir información con otros colegas. Aunque la información circule, ésta seguirá almacenada en sitios aislados (personales) e inconexos unos de otros.
• Team me (el yo equipo): En este punto se establece el inicio de la gestión del conocimiento, donde cada uno se define en función de su entorno. Cada uno defiende su saber, sus competencias adquiridas en su práctica profesional. El objetivo es diferenciarse de los otros.
• Proactive me/Enterprise 1.5 (el yo proactivo/ Empresa 1.5) : Conectado las 24 horas, los 7 dias de la semana, el acceso al conocimiento y a la comunicación debe ser permanente. Los intercambios y la colaboración a través de los sistemas de información se aceleran. Se empieza a poner foco en el talento y la disponibilidad de los recursos humanos para abordar las tareas y los proyectos.
• Two-way me (el yo de dos vías) : Las redes ya no son únicamente informales, las comunidades de prácticas (COPs) o las comunidades de intereses (COIs) están en el centro de la gestión del conocimiento. Comienza a surgir la “Inteligencia Colectiva”. La información se puede acceder de forma personalizada. La gestión del conocimiento es automática y orientada a los usuarios y los sistemas son cada vez más abiertos.
• Islands of we (el nosotros aislado): Se analizan y contemplan las posibilidades del trabajo en red o en comunidades con el propósito de obtener el máximo potencial. Se extiende la capacidad y la necesidad de identificar las diferentes competencias de las personas. Se ponen en marcha guías sociales y redes de expertos. El uso estratégico de los new medias sociales junto con la “sabiduría de las masas” se encuentra en el B2C (Business-to-Consumer) con la adopción rápida de los blogs y de los foros de discusión públicos.
• Extended me/Enterprise 2.0 (el yo extendido/Empresa 2.0) : Es la Empresa 2.0 donde el trabajo colaborativo es uno de los componentes culturales de la organización que se sustenta en la transparencia, una participación, un compromiso en las comunidades (colaboradores, socios, clientes, etc.) y la agilidad y la capacidad de adaptarse rápidamente a la evolución de entornos cambiantes.

Me encantó esa relación que se establece entre la evolución actitudinal del trabajador de la información y el proceso evolutivo de su visión del mundo o lo que Jean Gebser llamaba, la evolución de las estructuras de conciencia, tema es que abordo en detalle en mi libro: La Red y el futuro de las organizaciones: Más conectados…¿Más integrados?. Aprecio toda vez que se establece alguna validación confirmatoria de la conjetura de que la epistemología cultural de la humanidad está sometida a un proceso de evolución y el meme cultural está cambiando.

Ahora bien, de acuerdo con este modelo evolutivo, la pregunta sería: ¿Dónde estás en tu organización? o ¿Dónde tu organización te ubica?

Fuente: Rizomática

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Evolución y mando

En su excelente libro Out of control: The New Biology of Machines, Social Systems, and the Economic World (que es de ‘95, pero que no deja de tener actualidad y puede leerse gratuitamente en línea), Kevin Kelly, uno de mis gurues tecnológicos, dice que:

No se puede importar evolución sin exportar mando.

Me pregunto:

¿Será posible exportar evolución, importando mando?

Creo que sí, parte de la explicación la podrá encontrar consultanto este blog ….

Para ampliar, clickear.

Si tu jefe es un cabrón, no dejes de leer esta nota…

Hace unos días escribí una entrada referida a un artículo publicado en la revista Business Week que hablaba de los cabrones (dis)funcionales de oficina. A raíz de ello me interesé por el libro escrito por el autor de dicho artículo: Robert Sutton, quien es profesor de la Universidad de Stanford. El libro se titula: The no asshole rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t .

Asshole, que en inglés es una palabrota, se puede traducir como vulgar, incompetente o detestable. Llevando la palabra al castellano coloquial querría decir: cabrón, pendejo, sorete, gilipollas, abusivo, prepotente, hijo de la chingada, conchesumadre ó HDP según el localismo que se desee adoptar. ¿No se si fui explícito?

Pues bien, según lo que consulté en la Red, por que sinceramente no leí el libro, The No Asshole Rule parece ser muy interesante. Como es de esperarse, el texto se refiere a ese tipo de personas (indeseables) que suelen poblar la zoología de muchas empresas y organizaciones. Por lo visto, se trata de un estupendo texto sobre liderazgo y calidad de vida en el trabajo, que aboga en favor del humanismo laboral, tema al que me he referido en alguna otra ocasión (véanse mis notas Humanismo laboral y Anti-humanismo laboral, por ejemplo).

Un asshole queda definido como un cabronazo que es compañero o jefe y se dedica a humillar y pisotear a sus compañeros o subordinados. Eso sí, no a aquellos con un estatus superior a ellos: su mezquindad no se vuelca a estratos superiores en la jerarquía. No es difícil imaginarse porqué… Se trata de individuos que insultan, invaden el territorio ajeno, ironizan de forma cruel, envían mails masivos señalando errores ajenos y cosas por el estilo. La prepotencia es su modo de expresión normal.

Sutton, más que dar definiciones abstractas del término, prefiere aplicar dos pruebas para determinar si alguien está actuando bajo la condición de asshole:

Prueba Uno: Después de interactuar con el supuesto asshole, ¿la persona que resulta ser la víctima de sus actos se siente humillada, oprimida, con la energía sustraida, o minimizada por él? En particular, ¿se siente peor acerca de sí misma?

Prueba Dos: ¿El supuesto asshole dirige su capacidad destructiva hacia gente menos poderosa que él, antes que hacia gente más poderosa?

A lo largo del libro profundiza un poco más en esa búsqueda por estereotipar al típico asshole de oficina:

• 1. Piensa que las reglas son diferentes para el.
• 2. No entiende la diferencia entre la posición haciendo la persona o la persona haciendo la posición. Es decir, que la importancia de su posición lo cambia y lo torna prepotente.
• 3. Requiere de más y más asistentes.
• 4. Necesita que se le completen peticiones especiales para estar felices.
• 5. La base de su relación con las personas se limita a lo que le pueden dar o a lo que le pueden ayudar.
• 6. Juzga a otras personas sobre la base de valores propios, que no necesariamente son los de la otra persona o los de la sociedad.
• 7. Juzga los resultados y el trabajo de sus trabajadores a partir de sus propias intenciones y deseos y no en base a los méritos del trabajo y de la persona.
• 8. Pide que sus trabajadores completen actividades que el mismo no haría.
• 9. Constantemente llama a sus trabajadores a casa tarde por las noches y durante los fines de semana.
• 10. Cuando es criticado o ignorado, lo toma como si el mundo entero está en su contra.
• 11. Frena o retrasa el desarrollo de las carreras de sus subordinados por celos o porque son demasiado valioso para él y no quiere perderlos.

UyUyUyyyyyy, conozco algunos seres que poseen tales características…

Sutton identifica la raíz de este tipo de comportamientos, como razón principal, en las diferencias de estatus y de poder: una persona aparentemente normal puede mutar a capullo cabrón en el momento de ser ascendido. Una idea extrañamente extendida es que el salario es el más significativo signo de poder. Multitud de estudios demuestran que las organizaciones con mayores diferencias salariales dentro de la jerarquía organizativa tenderán a mostrar este tipo de lamentables comportamientos.

Las 12 acciones típicas del comportamiento de los assholes, lo que Sutton define como la docena sucia: The Dirty Dozen, son:

• 1. Insultos personales
• 2. Invasión del territorio personal
• 3. Contacto físico no deseado
• 4. Amenazas e intimidación, tanto verbales como no verbales
• 5. Bromas sarcásticas y “vaciladas” que se usan como medios de trasmisión de insultos
• 6. Reacciones destructivas por e-mail (whithering e-mail flames)
• 7. Uso del estatus con el propósito de humillar a sus víctimas
• 8. Rituales de degradación de estatus o para avergonzar públicamente
• 9. Interrupciones con rudeza
• 10. Ataques disimulados (two-faced attacks)
• 11. Miradas con mala intención (dirty look)
• 12. Tratamiento a las personas como si fuesen invisibles, etc.

El libro pretendió ser tan profundo que se planteo (inutilmente) intentar encontrar los beneficios del comportamiento prepotente. El autor lo deja muy claro: hay que deshacerse de gente así. La regla que titula el libro (The no asshole rule) es clara y exigente:

“Treat certified assholes as an incompetent employees. Even if people do other things extraordinary well but persistenly demeneans others, they ought to be treated as incompetent. (Tratar a los cabrones certificados como empleados incompetentes. Aun si ellos hacen tareas extraordinariamente bien pero persistentemente denigran a los demás, deberían ser considerados como incompetentes). ”

El problema es que las organizaciones están plagadas de assholes. Y, según se afirma, cuestan mucho dinero pues erosionan todo tipo de sinergias. Producen bajas de sus compañeros, reducen las horas de trabajo, obligan a apagar ”fuegos” que encienden de forma irresponsable con su actitud, aumentan los costos de reclutamiento y rotación de puestos ya que en forma periódica son abandonados por gente harta de su comportamiento… El libro llega a hablar del TCA (Total Cost of Asshole).

Con todo, Sutton afirma que casi todos llevamos un asshole, aunque sea pequeño, en nuestro interior. Por eso, el texto incluye un capítulo de recomendaciones para prevenir que aflore lo que él denomina como el cabrón interior (nuestro inner jerk).

Finalmente, según se comenta en los blogs que consulté, la mejor parte del libro se encuentra en el capítulo en que da recomendaciones para la supervivencia en un ambiente dominado por la prepotencia asshole. La postura de Sutton es la de NO soportar ese tipo de comportamiento (recomienda pelear – fight – o volar – fly -) a menos que se trate de un asunto de extrema supervivencia, en cuyo caso hay que hacer lo procedente para evitar los efectos patológicos de la convivencia con este tipo de personas tan nocivas.

Tengo la impresión de que hoy en día, entre los profesionales relativamente jóvenes, es bien visto “ser un cabrón conchesumadre” y avanzar, o imaginar que se avanza, aplastando a los demás. Eso sí, siempre a gente de estatus inferior; claro, no a todos. Siempre se mira para arriba, pero con el sentido equivocado. En ciertos ámbitos se valora la irrespetuosidad prepotente como muestra de poder, cebándose en los más débiles, en los subordinados. Veo este comportamiento por todos lados y a veces lo padezco. Me parece una forma de ser terrible, miserable, que habla de carencias afectivas, de inseguridad, insensibilidad y de soledad, la que se canaliza de la manera más pusilanime imaginable. Ciertamente siento asco por los assholes y a la vez, me dan mucha lástima ya que son responsables de degradar nuestra comunicativa y compasiva condición humana, de propagar la angustia e infelicidad en otras personas y, por lo tanto, de potenciar la enfermedad social que existe en muchos lugares de este mundo.

No se entiende que estar en una posición de mayor privilegio, implica mayor responsabilidad, lo que supone un mayor compromiso ético hacia aquellos con quienes se interactúa. La prepotencia es la puerta falsa, suicida, del liderazgo. Me lo confirma la experiencia cotidiana. De hecho, la coerción y la intimidación son lo opuesto al liderazgo.

Bienaventurados sean los que no tienen que soportar un asshole en su trabajo. Y más afortunados aún quienes no tienen que serlo, ellos, quienes pueden trabajar eficientemente, con sus semejantes en forma amable, respetuosa y considerada, ya no digamos amistosa y con buen humor.

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Humanismo y Conectividad

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Humanismo, Actualidad, Paradigma emergente

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El Manifiesto Incompleto de Bruce Mau Design

Bruce Mau Design es una empresa que se autocalifica como un estudio de diseño de cultura y negocios. Según se consta, está compuesto por expertos de las más diversas prácticas, como de la ciencia, las comunicaciones, la filosofía, la psicología, la economía, la arquitectura, el marketing y las artes. Se consideran que son diseñadores, visionarios, futuristas, activistas y con ciudadanía global.

Según comentan en su sitio web el objetivo que persiguen es diseñar el futuro, diseñar el cambio, orientando a la acción pertinente. Consideran que no se trata tanto de operar en el mundo del diseño, como de diseñar el mundo.

Desconozco qué es lo que hacen y cómo lo llevan a cabo, en concreto. Sin embargo, me han llegado a mi a través de un super interesante el manifiesto (incompleto) que resume sus ideas sobre el cambio, el diseño y la acción humana para cambiar, para evolucionar.

El manifiesto en mucho resume mis ideas, mis pensamientos, mis fantasias y mis anhelos, por eso, a partir de hoy me lo apropio, y por reciprocidad a ellos y a uds., se los dejo. Espero les agrade:

Manifesto incompleto de Bruce Mau

• 1. Permite que los acontecimientos te cambien. Tienes que estar deseando crecer. El crecimiento no es algo que te ocurre. Tú lo produces. Tú lo vives. Los requisitos del crecimiento son: que estés abierto a experimentar nuevos acontecimientos y dispuesto a ser cambiado por ellos.
• 2. Olvídate de lo bueno. Lo bueno es una medida conocida; es aquello en lo que todos estamos de acuerdo. Crecer no es algo necesariamente bueno. El crecimiento es una exploración intermitente que no necesariamente nos llevará a lo que estamos buscando. Mientras te apegues a lo bueno, nunca alcanzarás el verdadero crecimiento.
• 3. El proceso es más importante que el resultado. Cuando el resultado conduce al proceso, sólo llegaremos a donde ya hemos estado. Si el proceso conduce al resultado, quizás no sabremos a dónde vamos, pero sabremos que queremos estar ahí.
• 4. Ama tus experimentos (como amarías a un hijo feo). La emoción es el motor del crecimiento. Goza la libertad de considerar tu trabajo como maravillosos experimentos, intentos, ensayos y errores. Adopta un enfoque de largo plazo y permítete todos los días la diversión de fracasar.
• 5. Profundiza. Entre mayor profundidad alcances, más probable será que encuentres algo valioso.
• 6. Captura los accidentes. La respuesta incorrecta es la respuesta acertada en busca de una pregunta diferente. Acumula respuestas equivocadas como parte del proceso. Plantéate diferentes preguntas.
• 7. Estudia. Un estudio es un lugar para estudiar. Utiliza la necesidad de producir como una excusa para estudiar. Todos se beneficiarán.
• 8. Divaga. Permítete divagar sin propósito. Explora lo colindante. Evita los juicios. Deja la crítica para después.
• 9. Comienza donde sea. John Cage nos dice que el no saber dónde comenzar es una forma común de parálisis. Su consejo: comienza donde sea.
• 10. Todos somos líderes. El crecimiento ocurre. En el momento en que se dé, déjalo surgir. Aprende a seguir a otros cuando tenga sentido. Permite que cualquiera dirija.
• 11. Cosecha ideas. Limita las aplicaciones. Las ideas necesitan de una dinámica, de un flujo, de un ambiente generoso para sobrevivir.
• 12. No dejes de moverte. El mercado y su dinámica tienen la tendencia a reforzar el éxito. Resístelo. Permite que el fracaso y la capacidad de cambio sean parte de tu práctica.
• 13. Desacelérate. Apártate de la sincronía de los marcos de tiempo establecidos y te sorprenderán las oportunidades que se presentarán.
• 14. No seas “cool”. “Cool” es el temor conservador vestido de negro. Libérate de los límites de esta naturaleza.
• 15. Haz preguntas tontas. El crecimiento se alimenta del deseo y de la inocencia. Valora la respuesta, no la pregunta. Imagínate aprendiendo a lo largo de tu vida al ritmo de un niño.
• 16. Colabora. El ambiente que prevalece entre la gente que trabaja en equipo está lleno de conflictos, fricciones, discordias, gozos y un vasto potencial creativo.
• 17. _____________. Intencionalmente conservado en blanco. Deja espacio para las ideas que aún no has tenido y para las ideas de otros.
• 18. Desvélate. Cosas extrañas ocurren cuando has ido muy lejos, cuando llevas mucho tiempo despierto, has trabajado demasiado y estás aislado del resto del mundo.
• 19. Trabaja la metáfora. Cada objeto tiene la capacidad de representar algo distinto de lo que aparentemente es. Trabaja en lo que representa.
• 20. Asegúrate de correr riesgos. El tiempo es algo genético. El hoy es hijo del ayer y padre del mañana. El trabajo que haces hoy creará tu futuro.
• 21. Repítete. Si te gusta, hazlo otra vez. Si no te gusta, hazlo otra vez.
• 22. Inventa tus propias herramientas. Haz híbridos con tus propias herramientas para construir cosas únicas. Aun las herramientas más sencillas pueden construir avenidas completamente nuevas para la exploración. Recuerda que las herramientas amplifican nuestras capacidades, y que la más pequeña de éstas puede hacer una gran diferencia.
• 23. Súbete a los hombros de los demás. Puedes viajar más lejos montado en los logros de quienes te han precedido. Y desde ahí, la vista es mucho mejor.
• 24. Evita el software. El problema con el software es que todo el mundo lo tiene.
• 25. No limpies tu escritorio. Podrías encontrar por la mañana algo que no pudiste ver esta noche.
• 26. No participes en concursos en busca de reconocimiento. Simplemente no lo hagas. No es bueno para ti.
• 27. Sólo lee las páginas del lado izquierdo. Marshall McLuhan lo hacía. Si disminuimos la cantidad de información, dejamos espacio para lo que puede ser nuestra “ronchita”.
• 28. Crea nuevas palabras. Expande el léxico. Las nuevas condiciones demandan nuevas formas de expresión. La expresión genera nuevas condiciones.
• 29. Piensa con la mente. Olvida la tecnología. La creatividad no es un objeto-dependiente.
• 30. Organización = Libertad. La verdadera innovación en diseño, o en cualquier otro ámbito, ocurre en un contexto. Ese contexto es una suerte de empresa manejada como cooperativa. Frank Gehry, por ejemplo, sólo es capaz de crear Bilbao porque su estudio lo tiene contemplado en el presupuesto. El mito de una separación entre los “creativos” y los “de traje” es lo que Leonard Cohen define como un “encantador artefacto del pasado”.
• 31. No pidas dinero prestado. Nuevamente, es un consejo de Frank Gehry. Al mantener el control financiero, mantenemos el control creativo. Esto no es exactamente ciencia espacial, pero es sorprendente lo difícil que resulta mantener esta disciplina y cuántos han fallado en ello.
• 32. Escucha con atención. Todo colaborador que entra en nuestra órbita trae consigo un mundo más extraño y complejo de lo que jamás hubiéramos imaginado. Al escuchar el detalle y la sutileza de sus necesidades, deseos o ambiciones, hacemos coincidir su mundo con el nuestro y ninguna de las partes volverá a ser la misma.
• 33. Haz visitas de campo. La amplitud del mundo es mucho más grande que la de tu televisor o Internet; más profunda, interactiva, rentable y dinámica que cualquier ambiente simulado en computadora en tiempo real.
• 34. Comete errores más rápido. Esta no es mi idea; la pedí prestada. Creo que pertenece a Andy Grove.
• 35. Imita. No seas tímido al respecto. Intenta llegar tan cerca como puedas. Nunca recorrerás todo el camino, y la separación puede resultar realmente sorprendente. Sólo necesitamos observar a Richard Hamilton con su versión del gran vaso de Duchamp para ver lo rica, desacreditada y desaprovechada que es la imitación como técnica.
• 36. Improvisa. Cuando se te olviden las palabras, haz lo que Ella Fitzgerald: inventa algo más … pero no palabras.
• 37. Rómpelo, estíralo, flexiónalo, estréllalo, quiébralo, dóblalo.
• 38. Explora la otra orilla. Existe una gran libertad cuando evitamos adoptar el paquete tecnológico. No podemos encontrar la otra orilla porque estamos parados sobre ella. Intenta utilizar equipo con tecnología que se ha tornado obsoleta por un ciclo económico, pero que aún posee un rico potencial.
• 39. Los descansos para tomar café, los viajes en taxi, son invernaderos. El verdadero crecimiento con frecuencia ocurre fuera de los espacios en los que intentamos que se dé; en espacios poco ortodoxos — lo que el Dr. Seuss llama “el lugar de espera”. Hans Ulrich Obrist una vez organizó una conferencia sobre ciencia y arte con toda la infraestructura de una conferencia — recepción, pláticas, comidas, llegadas al aeropuerto — lo único que no hubo fue conferencia. Aparentemente el experimento fue altamente exitoso y gestó un ambiente de colaboración que aún persiste.
• 40. Evita marcar áreas. Sáltate las trancas. Las fronteras de la disciplina y los ambientes regulatorios son intentos de controlar la tormentosa vida creativa. Comúnmente son esfuerzos entendibles para ordenar los procesos evolutivos complejos. Nuestro trabajo es saltar trancas y atravesar campos.
• 41. Ríete. La gente que visita nuestro estudio con frecuencia comenta sobre cuánto nos reímos. Desde que soy consciente de ello, lo utilizo para medir qué tan cómodamente nos estamos expresando.
• 42. Recuerda. El crecimiento sólo es posible como producto de la historia. Sin memoria, la innovación se convierte en mera novedad. La historia da rumbo al crecimiento. Pero la historia nunca es perfecta. Cada recuerdo es una imagen degradada o recompuesta de un momento o acontecimiento previo. Esto es lo que nos hace conscientes de que se trata del pasado, y no del presente. Ello significa que cada recuerdo es nuevo, que se trata de algo diferente de su fuente y con un gran potencial de crecimiento propio.
• 43. Dale el poder a la gente. El juego sólo puede ocurrir cuando la gente siente que tiene el control sobre su vida. No podemos ser agentes libres si no somos gente libre.

Anti-humanismo laboral

Hace unos días empece a escribir acerca del paso evolutivo que las empresas y organizaciones deberían dar, según mi opinión, hacia lo que me gustó definir como el humanismo laboral. Destaqué que, para crear conocimiento y promover la innovación sería bueno destinar algo de tiempo y dedicación a actividades aparentemente no productivas, favoreciendo la creación de un ambiente donde las creatividad pueda fluir y las innovaciones surgir.

No sólo me he referido a esto en esa entrada sino tambén en otras anteriores (Dia de la diversión en el trabajo, Liderazgo humanista, Primitivismo empresarial, ¿Cómo se trabaja en Google?), tratando de expresar que cada vez son más las voces se alzan contra la cultura corporativa primitiva y salvaje, la de las jerarquías del control de mando panóptico, las aplastantes burocracias y la ciega fe en el eficientismo.

No hace falta declararse marxista para afirmar que la eficiencia que pretendió encaramar la revolución industrial ha sido la más alta realización de la alienación y el anti-humanismo. La eficiencia ha sido y es una forma primal de negación, de negación de la sensibilidad por sobre todas las cosas. La prominencia de la eficiencia al nivel de un principio independiente puede tener dos efectos demencialmente peligrosos. Favorece el pensamiento cortoplacista de la ganancia inmediata, provocando insensibilidad e impidiendo tomar conciencia de los valores de la vida, que se sacrifican en un camino que justifica los medios por el fin que se persigue y decapita la creatividad y la posibilidad de que todos se transformen en una fuente de innovación.

Frente a semejante panorama que niega la condición humana de las personas y las rebaja al nivel de un recurso a ser explotado, la ineficiencia se convierte en la respuesta, casi legítima, de rebelión contra la tiranía corporativista de la eficiencia productivista: reducir la velocidad, trabajar lo indispensable, deslindar responsabilidades, faltar al trabajo, retardar reacciones, cajonear documentos, no devolver llamadas son los sediciosos medios de la sublevación contra la mecanicidad eficientista que busca explorar a la fuerza de trabajo sin prestar atención al desarrollo del potencial humano de todos.

Hace unos años, se produjo en todo el mundo un boom editorial cuando se publicó el libro de la economista y psicóloga francesa, Corinne Maier (2004) (“Buenos días pereza Estrategias para sobrevivir en el trabajo”, cuyo subtítulo resumía: “Del arte y la necesidad de hacer lo menos posible en la empresa”). A esta altura, no hay novedad, sin embargo, me gustaría realizar algunos comentarios sobre el libro.

Esta escritora se atrevió a criticar duramente al modelo empresarial francés promovido por muchas grandes corporaciones e instando a practicar la pereza dentro de las paredes de las oficina, sin que los jefes lo noten y llamando a la rebelión a los “neo-esclavos de los mandos medios”, condenados a vestirse como maniquíes toda la semana y ser víctimas de la exclusión y desigualdad que ellos engendran a partir de una cultura empresarial burocrática, que es la antítesis de la meritocracia.

La degradación que experimenta la gran mayoría de los empleados, es decir los usados por otros, es la suma de varias indignidades, que pueden ser designadas como “disciplina”, es decir, el modo de control de la modernidad, puesta de manifiesto en los controles estrictos como la supervisión por medio del control jerárquico, la aplicación de movimientos repetitivos, los ritmos de trabajo impuestos a nivel de cronómetro, las cuotas de producción, los incentivos por productividad, la marcación de tarjetas, etc. Para otro revolucionario de la sociedad de hoy, Michel Foucault, la disciplina era el común denominador que existe entre la fábrica, la oficina y la tienda comercial, y las cárceles, las prisiones, los hospitales psiquiátricos, los asilos, etc. Es muy posible que la dinámica del trabajo estrictamente regulado y disciplinado, sea responsable, mucho más que otros mecanismos idiotizantes como la televisión, de la creciente “cretinización” que envuelve al mundo de hoy. Quienes viven marcando y marcados por el paso todas sus vidas, llevados del nacimiento a la escuela y de esta al trabajo, es posible que se habitúen tanto a las jerarquías al punto tal en el que el impulso en dirección a la autonomía se atrofie tanto que el miedo a la libertad sea una de las fobias emergentes, tal como lo imaginaba Eric Fromm.

Según Corinne Maier, muchas grandes empresas, anquilosadas en estructuras empresariales paleolíticas, no desean ningún bien para sus empleados, ni respetan los valores que ellas pregonan. El libro citado denuncia, no sin ironía, un sistema donde los subcontratados, es decir, los que tienen contratos temporales, trabajan para los demás. En una interpretación lacaniana, afirma que “el asalariado es la figura moderna de la esclavitud, pues ocupa la idea del empleado puesto al servicio del deseo del patrón”. Haga lo que haga éste, cobrará el mismo sueldo a fin de mes. Por eso, recomienda trabajar lo menos posible, destinando el tiempo a venderse y “transar” ya que, de esta forma, no se correrá peligro en caso de que se anuncien reestructuraciones.

El libro de Maier, escrito en un tono deliberadamente cínico, configura una crítica a los sistemas “tradicionales” de gestión corporativa en los que el esfuerzo personal no vale casi nada; sólo tienen valor las conexiones familiares y las redes sociales de ciertas escuelas de élite, los contactos personales o la capacidad de acomodarse gracias al comportamiento obsecuente. Según ella, ante esta realidad, el esfuerzo personal y el trabajo duro no llevan a ninguna parte, ya que en las empresas, los trabajadores no son juzgados por la manera en que trabajan, sino por la capacidad que estos tienen de conformar al modelo que ésta promueve. Además, el trabajo nunca es hecho por amor al trabajo mismo, sino para obtener algo a cambio que el trabajador (y a veces, alguien más) recibe por el mismo. En una anterior entrada, mostré como las recompensas disminuyen la motivación intrínseca ya que animan a las personas a centrarse estrechamente en la tarea, para realizarla tan rápidamente como sea posible sin asumir riesgos; además, en ese proceso, las personas llegan a verse sí mismos como si estuvieran controlados por la recompensa erosionando así, el interés intrínseco y bloqueando toda tentativa de creatividad.

Por eso, la escritora afirma que si uno no puede ganar más por trabajar más, tampoco perderá gran cosa por no hacerlo, y recomienda escoger los puestos más inútiles: consejo, control de calidad, experto, investigación, estudios; nunca “atravesar un pasillo sin una carpeta bajo el brazo”; “llegar a las reuniones con una pila de carpetas y demostrar así que uno va de cráneo y trabaja más que todos” y fundamentalmente, “ser simpático con los contratados temporales, ya que son los únicos que realmente trabajan…” (véase el decálogo al final de esta entrada). Según Maier, esto forma parte del estilo del ejecutivo medio. Notables son los capítulos como: “La empresa no es un humanismo”; “Los cretinos con los que te codeas”; “Eludir el compromiso no comporta riesgo alguno”… Muchos medio de comunicación calificaron a Maier como una “heroína de la contracultura” en la sociedad actual.

Me viene a mi memoria el famoso videojuego ruso de los ‘80:Tetris. Recuerdo que cuando se apretaba el botón de ESC inmediatamente aparecía una pseudo-planilla de cálculo que nos permitía aparentar que estabamos trabajando (para deslindarme de toda responsabilidad, es esa época yo era un estudiante más). Me acuerdo que se comentaba graciosamente, que el Tetris había logrado erosionar la economía norteamericana más que toda la guerra fria, debido a las bajas de productividad que producía. Ciertamente, si el trabajador no está motivado, siempre encontrará algún recurso para volcarse de lleno al “no-trabajo”.

Si las nuevas tecnologías generan nuevas realidades inasibles, plantean problemas sociales y modelos organizacionales dispares, es necesario comprender que la inconsistencia, la incertidumbre y el riesgo no proceden de la informática o de las tecnologías en sí, ni del potencial que tienen las redes de comunicación, sino del diseño cultural y organización existente que ya no satisface la nueva realidad que nos toca experimentar.

Por eso, las instituciones en la América Latina de hoy deberían identificar, acoger y motivar más a personas para transformarlas en visionarias, idealistas y creativas. Cuando los cambios se aceleran, es una paradoja que en las empresas latinoamericanas falten personas así, justo cuando la opacidad del futuro regional se incrementa aceleradamente.

El decálogo del holgazán, de Corinne Maier

Consejos para no ser devorado por su Empresa, según Corinne Maier:

• Trabaje por lo que cobra a fin de mes y punto. La empresa no es el lugar para desarrollar su potencial.
• No vale la pena querer cambiar el sistema. Oponerse a él es reforzarlo.
• Esfuérzese lo menos posible. Sólo dedique algún tiempo a crear una “red de contactos” y a “venderse” para tener apoyos que eviten su despido.
• Cuanto más use la jerga empresarial, más pronto creerán que está en la movida.
• Nunca, bajo ningún concepto, acepte un cargo de responsabilidad.
• En las empresas grandes, elija los puestos más inútiles. Paradójicamente es más difícil medir su verdadero efecto en la “creación de riqueza”.
• Huya de todos los cambios. En el nivel de los ejecutivos sólo se despide a los más expuestos a la vista.
• Aprenda a identificar a las personas que, como usted, han comprendido que el sistema es absurdo.
• Procure tratar cordialmente a los trabajadores contratados temporalmente. Son los únicos que trabajan.
• No olvide las técnicas de despieste más eficaces: llevarse papeles a casa u organizar muchas reuniones. Jamás vaya por el pasillo con un periódico debajo del brazo. Puede hacerlo con una pila de carpetas.
• Finalmente, no desespere: el capitalismo tendrá su fín. Nada es eterno.

Fuente: Basado en fragmentos del libro: La Red y el futuro de las organizaciones. Más conectados … ¿Más integrados? y los autores citados

Humanismo laboral

A pesar de la famosa paradoja de Solow, no me cabe la menor duda que el uso de tecnologías como la computadora y la Internet he hecho disminuir los costos de transacción, incrementó la productividad, la eficiencia y la eficacia de las actividades desarrolladas por el ser humano. Sin embargo, ese es un aspecto secundario de los efectos de la tecnología. Lo que resulta revelador frente a la adopción de una tecnología son las nuevas ideas, teorías e instituciones que resultan de ella. Me referiré a estas últimas. Así como la llegada de la máquina de vapor y de la electricidad (la primera y segunda revolución industrial) dieron lugar la organización fabril y a la institucionalización de sociedades de responsabilidad limitada y anónimas, cuyas acciones se terminaron cotizando en las bolsas, a la institucionalización bancaria como una actividad comercial preponderante y a la especialización laboral; en la mundo de hoy, la sociedad del conocimiento nos pone frente a un nuevo conjunto de reglas, instituciones y formas de organización.

La Red alberga la sedición en su interior. Socava el respeto automático a la autoridad centralizada. Para demostrarlo, tomemos un simple ejemplo. Cuando vamos un médico que nos prescribe una determinada enfermedad, ¿qué es lo que hacemos? Acudimos a Internet en busca de información sobre tal enfermedad para analizar el mejor tratamiento y conocer la experiencia de otros que la hayan tenido. Lo que estamos haciendo en ese momento, aunque no nos demos cuenta, es poner en cuestión la autoridad del conocimiento del médico, quien no tiene porqué estar totalmente actualizado frente a los vertiginoso de los avances de la ciencia médica y lo numeroso de las posibles enfermedades que él suele tratar.

En consecuencia, este claro ejemplo nos muestra que el mundo de hoy es un lugar más plano, menos jerárquico, menos autoritario y que ya no responde a la voz homogeneizada y homogeneizante de la publicidad, a la retórica vacía de los informes corporativos o el mandato del jefe de turno. La jerarquía y el control no son parte inherente del hipertexto, el cual tampoco estimula la lealtad a ciegas y la obediencia. Pienso en el hipertexto como el paradigma actual de la sociedad colaborativa de hoy. Como lector, eres libre de huir de este texto cuando te plazca. Eso te da poder. Por eso, ell hipertexto incita la especulación y el juego de la comunicación horizontal mega hiper-conectada.

Vale la pena comentar también algo sobre los proyectos de software libre, que a mi parecer, resultan ser experimentos de organización social que surgen alrededor de una noción diferente acerca de lo que es la propiedad, no ya como un derecho a excluir sino como el impulso a distribuir y regalar. El éxito de los proyectos de software libre y de aquellos basados en sistemas de innovación masivamente distribuidos, alteran la noción tradicional de división del trabajo y crean un espacio fructífero, para cuestionar algunos aspectos de la dinámica económica y social en las organizaciones interconectadas.

Los hackers, quienes dedican parte de su tiempo a estos proyectos, suelen trabajar en soledad, o como mucho en grupos de tamaño reducido. Esta es otra característica relevante de la nueva cultura del teletrabajo. Este tipo de labor paradigmática alienta a las organizaciones a operar en pequeña escala. Las organizaciones de tamaño reducido facilitan la vinculación más veloz con otras unidades de negocios, con la finalidad de satisfacer las demandas de la sociedad y los requerimientos que impone el mercado globalizado.

En el ya clásico “Small is Beautiful: A Study of Economics as if People Mattered” (Lo pequeño es hermoso) de E. F. Schumacher (1973), se afirma que la gente se siente más plena, cuando pueden depositar su confianza en los demás y que esto es más fácil de lograr en pequeños grupos con los que resulta más fácil interactuar. La dinámica en las mega-organizaciones tiende a ser un caldo de cultivo de intrigas y pujas de poder que, más que favorecer el desarrollo de sinergias para lograr la consecución de la misión empresarial, las envuelve en un clima enrarecido, que fomenta la inseguridad, el temor y la competencia destructiva.

Por otro lado, en un mundo en el que la supervivencia queda al arbitrio de la creatividad, la formación de grupos pequeños y unidos es la mejor manera de fomentarla. La creatividad surge cuando las reglas son laxas o no se aplican con severidad, cuando existe suficiente espacio mental liberado de dogmas y jerarquías paralizantes. Se debe ser disruptivo para dar forma a algo totalmente nuevo.

Como dijera Kevin Kelly en su ya también clásico libro del ‘95 Out of Control (disponible en Internet), “no se puede importar evolución sin exportar mando”. Si la riqueza se crea mediante la creatividad y esta proviene de la sabiduría y la originalidad, ¿cómo crear organizaciones de las promuevan y las aprovechen? Uno de los principales objetivos de toda organización debe ser crear la novedad. Para que ello sea posible, es importante permitir que quienes forman parte de ella reflejen la complejidad y diversidad del mundo en el que la organización está inmersa. William Ross Ashby, a finales de los años ’50, llamó a esto la “ley de la variedad requerida”.

Hoy en día y gracias al poder de las comunicaciones electrónicas el trabajo puede organizarse en pequeños grupos autónomos, los cuales pueden llevar a cabo tareas que, en conexión con otros grupos, den lugar a resultados e impactos colosales. En mi libro La Red y el futuro de las organizaciones uso el concepto de heterarquía para describir esta dinámica de acción colectiva. Esta forma de desarrollar una actividad favorece, por cierto, la intimidad, la auto-disciplina y la auto-determinación sin el aislamiento ni la pérdida de productividad que se pueda suponer.

Una vida en la que uno es el único responsable de sus actos es una de las más difíciles. El trabajo rutinario es una respuesta fácil, pero limita el significado de la vida a la actividad que se desarrolla. Con la ayuda del trabajo, la identidad de una persona pasa a definirse en términos prácticos. La relación de dependencia nos hace dependientes al punto en que nadie tiene que levantarse preocupado por cómo vivir cada día. En un mundo gobernado por esta ética, trabajamos porque no sabemos que otra cosa hacer con nuestras vidas. Trabajamos para vivir una vida que consiste en trabajar. Por esta razón, el ocio suele ser definido negativamente como el no trabajo, y no a partir de algún atributo favorable en sí mismo.

Si nuestra intención fuera alcanzar una vida llena de significados y sentidos, una vida plenamente humana, la dualidad trabajo/ocio debería ser abandonada y el rol de las personas en la sociedad, como sujetos activos, reformulado. La verdadera función del trabajo, debería ser la de dar al hombre la oportunidad de emplear y desarrollar sus facultades en plenitud, unirse a otras personas en una tarea común y ayudarlo a liberarse de su egocentrismo. Buscar sólo el ocio como una alternativa al trabajo, debería ser considerado como una mala interpretación de las búsquedas que realiza el ser humano, ya que el trabajo y el ocio son partes complementarias de un mismo proceso vital, y no pueden ser separadas sin destruir a la vez el goce del trabajo y la felicidad del ocio.

Por eso, si de organizar hablamos, se trata de crear lo pequeño dentro de lo grande, de promover el accionar local con una perspectiva de pensar global. Lo monolítico y elefantiásico de antaño debe ser transformado en un conjunto de unidades autonómicas bien coordinadas y llenas de vida, cada una con sus propias energías, visión, objetivos y sentido de realización. En definitiva a nadie le agradan las mega-organizaciones, a nadie le gusta recibir órdenes de un superior que recibe órdenes de un superior, que recibe órdenes de un superior que, por cierto, no conoce …

Fuente: La Red y el futuro de las organizaciones. Más conectados … ¿Más integrados?