Complejidad y gestión: 25+1 sentencias

Estándar

  1. La complejidad emergente del mundo actual produce cambios en el juego que nos toca jugar, cambia nuestra forma de percibir ese juego, cambia las mismas reglas del juego, cambia la manera en que cambian las reglas del juego y, por lo cual, nos obliga a cambiarnos a nosotros mismos.
  2. La creciente complejidad de nuestro trabajo es el resultado de nuestra creciente conectividad global.
  3. La complejidad está presente y opera en todos los niveles y elementos imaginables: productos, mercados, segmentos, clientes, insumos, sistemas, procesos, cadenas, tecnologías, prácticas, reglas, etc.
  4. El trabajo sencillo está siendo automatizado y por lo tanto termina “commoditizado”.
  5. El trabajo complicado (y recurrente) se termina externalizando.
  6. El trabajo complejo (y, por lo tanto, creativo) es el que ofrece a las empresas ventajas competitivas únicas y duraderas.
  7. El trabajo complejo (y, por lo tanto, creativo) es difícil de replicar, cambia constantemente y requiere de un mayor nivel de conocimiento tácito, el cual se basa en el aprendizaje que la organización esté abierta a encarar.
  8. El conocimiento tácito que fructifica con el aprendizaje, es aquel que se desarrolla a través de conversaciones y relaciones sociales no necesariamente formalizadas en un organigrama.
  9. Los cursos de formación y capacitación son los artefactos de un momento en que la información era escasa y las conexiones eran muy limitadas.
  10. Las redes sociales de aprendizaje, en tanto, comunidades de práctica mutables permiten mejores y más rápidos ciclos de retroalimentación del conocimiento y por lo tanto de adaptación a la complejidad.
  11. Las jerarquías limitan las interacciones sociales pues actúan como reductoras de diversidad.
  12. El organigrama de toda institución es la expresión máxima de una estructura de poder, pero no de conocimiento.
  13. La escisión entre el pensar y el hacer es el mayor padecimiento de la organización jerárquicamente estructurada.
  14. Los modelos tradicionales de gestión, basados en el control y mando, es decir en la dirección con orientación lineal top-down y el accountability o rendición de cuentas bottom-up, ya no funcionan en un mundo signado por la explosión informacional generadora de complejidad.
  15. Cuanto más interconectada este una organización internamente y con el mundo circundante, más oportunidades surgirán a partir de ella.
  16. El aprendizaje como práctica social orientada a favorecer el emerger de la inteligencia colectiva es el verdadero trabajo que deberían orientar a las organizaciones.
  17. Todo proceso de aprendizaje cuya finalidad sea operar sobre la complejidad de los sistemas y entornos debe necesariamente suponer un abordaje transdisciplinario y multiperspectivista.
  18. El papel de la gestión y administración debería ser fomentar y apoyar el aprendizaje social a través de la promoción de procesos de transformación cultural.
  19. No se trata de gestionar el tiempo de quienes integran una organización sino de gestionar su motivación a través de proyectos.
  20. Toda organización que se plantee gestionar su propia complejidad debe, necesariamente, conciliar en forma congruente los valores supuestos y declarados con los valores puestos en acción.
  21. Gestionar la complejidad es promover procesos de empoderamiento de los actores con el fin de favorecer la colaboración cruzada, la cooperación y la co-creación cuyo resultado virtuoso es la innovación (de productos, procesos y prácticas culturales).
  22. La cultura subyace en el conocimiento tácito o implícito que fluye en forma dispersa así como en el explícito corporizado en prácticas y reglas burocráticas.
  23. Para gestionar la complejidad se deben liberalizar los comportamientos pero alinear y socializar los compromisos.
  24. Los compromisos expresados en la misión y visión de las organizaciones son sus referencias direccionales, las cuales conforman el ethos colectivo que le da sentido.
  25. Transformar la cultura de una organización no es sólo transformar los modelos mentales o visiones de mundo de quienes la integran. Supone también modificar las estructuras y los modos de distribución.
  26. Es preferible que las estructuras sigan a los procesos y no los procesos a las estructuras.

Paradigma 2.0

Estándar

Hace unas semanas le propuse a la gente encargada de la capacitación en la CEPAL, lugar donde trabajo, dar un taller sobre visiones, cultura y herramientas vinculadas a la Web 2.0. Por suerte, mi propuesta despertó bastante interés. Claro está, muchos allí adentro (entre los que me incluyo) nos damos cuenta de que si ciertas prácticas no comienzan a intentar cambiarse (hablo sólo de intento), poco a poco, el tsunami de la irrelevancia nos va a arrastrar a todos allí adentro.

Dado que la CEPAL, como organismo perteneciente al sistema de las Naciones Unidas, es una organización (diría yo, demasiado) verticalizada y burocratizada, he tenido que participar de varias reuniones a las que me convocaron para intentar convencer de la necesidad de promover esa transformación cultural hacia adentro que vengo progonando, aunque sea con la realización de los talleres que estaba proponiendo.

El jueves pasado me convocaron a una reunión del Comité de Tecnologías de Información y Comunicación para promover dicha necesidad de transformación. Me propuse realizar una presentación que esté a mitad de camino entre el informar de la transformación en ciernes y procurar “evangelizar” desde la emoción con el objetivo de convencer a los participantes de dicho comité de que debemos salir de la zona de comfort de la inacción y comenzar a promover el cambio hacia prácticas intra y extra organización para no ser arrastrados al océano de la irrelevancia.

Realizar esa presentación me dió mucho placer. Fué tal la emoción que sentí transmitir que creo que algo de ello les llegó. Lo más importante de la presentación queda expresado en un slide en el que puse las famosas cifras: 90-9-1. ¿Qué significan ellas? Que el 90% de la gente no nos dará ni la menor pelota, no nos prestará la más mínima atención. Sabemos que aproximadamente un 9% de la gente estará expectante y husmeará viendo que estaremos haciendo. Pero estoy convencido de que hay un 1% de la gente dentro de la CEPAL que realmente quiere formar parte del cambio y ser ellos agentes de esa transformación. Lamentablemente, como lo expresé en dicha presentación, esas personas son las que menos poder tienen: los más jóvenes, especialmente los profesionales recién llegados. Es por ello que justifiqué la necesidad de empoderar a quienes tienen mayores aptitudes para usar las herramientas que tenemos a disposición en ese procesos interminable de prueba, error y beta-perpetuidad.

Queda ahora ir viendo cómo se articularán la actividades que iremos organizando. La actividad top-down, es decir el convencer a los ilustres supervisores, ya está realizada. Ahora viene la etapa más difícil de todas y, a la vez, la más gratificante y divertida, que es comenzar a trabajar desde el bottom-up, trabajar con la gente.

Por lo pronto, lo que hay hasta ahora es la presentación que realicé y que comparto ahora con uds. Veremos cómo se siguen desarrollando los acontecimientos:

Reina la Reina Roja

Estándar


Alicia miró alrededor suyo con gran sorpresa.

-Pero ¿cómo? ¡Si parece que hemos estado bajo este árbol todo el tiempo! ¡Todo está igual que antes!

-¡Pues claro que sí! -convino la Reina-. Y ¿cómo si no?

-Bueno, lo que es en mi país -aclaró Alicia, jadeando aún bastante, cuando se corre tan rápido como lo hemos estado haciendo y durante algún tiempo, se suele llegar a alguna otra parte…

-¡Un país bastante lento! -replicó la Reina-. Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido.
Lewis Carrol, Alicia a través del espejo

La carrera de la Reina Roja, es una hipótesis de la biología evolutiva, que describe la necesaria mejora continua de las especies, sólo para mantener el statu quo con su entorno. Como hemos visto, el término fue tomado del cuento de Lewis Carroll Alicia a través del espejo, la secuela de Alicia en el País de las Maravillas. En el cuento, los habitantes del país de la Reina Roja, deben correr lo más rápido que puedan, sólo para permanecer donde están, pues el país se mueve con ellos. El principio puede ser expresado en los siguientes términos:

“Para un sistema evolutivo, la mejora continua es necesaria para sólo mantener su ajuste a los sistemas con los que está coevolucionando”.

La hipótesis de la Reina Roja fue propuesta por Leigh Van Valen a nivel de los sistemas biológicos, sin embargo y ciertamente no supondría sorpresa es necesario considerarla también en el ámbito de los sistemas societales. Los dirigentes y políticos de nuestros países quiéranlo o no se están enfrentando a un novedoso escenario: el mundo de hoy está signado por colosales transformaciones, la aparición de nuevos sectores, la emergencia de nuevas reglas de juego y de nuevas formas en que se generan dichas reglas de juego, suponen la consideración seria de esta hipótesis. En la actualidad y dado que vivimos en un mundo en transformación, quien no avanza, retrocede. Esto es válido a nivel personal, a nivel de las organizaciones en las que nos desempeñamos y a nivel de los territorios que habitamos.

Es por eso que la promoción de sistemas de innovación, no sólo tecnológica, sino también social es fundamental para mantener la condición que se ha alcanzado, no ya como forma de mejorar. Me refiero a la innovación en gestión. Los enfoques teóricos orientados a analizar los procesos de innovación suelen ser limitados, estáticos y aislados de la complejidad emergente.

Esta voraz carrera por mantenerse en el lugar en el que se está nos obliga a entender que la flexibilidad es (tal vez) la fortaleza más importante que debemos sostener. El compromiso y la promoción del aprendizaje continuo debería ser un tema prioritario. No se trata de instaurar programas de innovación sino de encontrar la forma en que la innovación (y la comunicación entre actores para que ello ocurra) sea el modo de vida de las organizaciones, el espíritu a través del cual se evoluciona para mantenerse. Ello supone que quienes dirijan un colectivo se transformen en verdaderos líderes que entiendan que es absorbiendo la complejidad del entorno, es decir asumiendo la mayor flexibilidad mental posible y teniendo una abierta disposición al cambio, es la forma de garantizar la supervivencia del colectivo.

Fuente: Wikipedia

Gestionar según de Scott Adams

Estándar

Es probable que no sepas, cómo tampoco lo sabía yo, que Scott Adams, además de dibujar los excelentes comics de Dilbert y crear personajes tan esterotipados como este, Wally, Catbert y Dogbert, tiene un restaurante. En el útimo post de su blog explica que no le va del todo mal, a pesar de la crisis, y que él en realidad en el restaurante hace un poco más que ir a comer de vez en cuando y ver las cuentas cada día. Denomina a esto: Gestión de manos libres (Hand-off management).

Según comenta, la mayoría de las veces no tiene ni idea de lo que el personal de su empresa hace. Ellos suelen organizar eventos para los clientes, implementar proyecto de marketing, contratar y despedir personal, cambiar el menú, y casi cualquier cosa que quieran hacer. Sólo se involucra si se debe realizar un gasto extraordinario y, a diario suele ver los estados contables/financieros que recibe por e-mail. Gestión de manos libres…

Como conocido crítico de los manager y administradores-gerentes tradicionales, puso a prueba todas sus ideas cuando emprendió la gestión de su restaurante. Durante el primer año estuvo involucrado sólo un poco en los detalles, pero principalmente se abocó a la tarea de establecer una cultura organizacional que promueva la autogestión. Se había planteado darle al personal la mayor flexibilidad posible para innovar en cosas nuevas, y aún más la libertad para fracasar. Quería que los empleado se sientan como si fuera su propia empresa.

Adams se considera un verdadero afortunado porque los empleados con quienes trabaja son excepcionales, tienen mucha experiencia y aprecian la libertad que él les ha conferido. Para Adams, la libertad es un valor fundamental a la hora de gestionar una organización. Sus trabajadores perciben como un lujo que no tengan un jefe respirando sobre sus cuellos. Siendo un feroz crítico de los directivos incompetentes (de esos con los que nos solemos cruzar), cuando puso en marcha su negocio intentó establecer unos principios de gestión que vale la pena considerar:

  1. Diviértete. Relájate.
  2. Intenta algo nuevo. A menudo, quédate con lo que funcione.
  3. No hay castigo por una idea nueva que fracasa. Lo que importa es intentarlo.
  4. Los empleados son más importantes que los clientes.
  5. Deja de pedir la aprobación de Scott. Simplemente hazlo.
  6. Los directivos pueden ver las cuentas.
  7. Si eres un pelotudo mala onda con los compañeros te vas a la calle.
  8. Haz cualquier cosa que parezca sensata y justa para hacer felices a los clientes.
  9. Observa atentamente a la competencia y copia sus mejores ideas.

¿Qué les parecen?

La teoría de Bernard Bass distingue tres estilos de liderazgo: (i) el transformacional, (ii) el transaccional y (iii) el “laissez faire. El líder transformacional guía a sus seguidores y los inspira, estableciendo desafíos y una motivación basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen, a través de la fijación cultural de una visión y una misión común. El liderazgo transaccional es aquel en el cual los seguidores se motivan sobre la base de algún beneficio esperado por el logro de alguna meta (y por eso implica cierta negociación bipartita). Finalmente en el estilo laissez faire el líder renuncia al control y permite que sean los subordinados quienes tomen las decisiones. Tal pareciera ser el caso de Scott Adams.

Para él, la aplicación de estos criterios ha sido un ejercicio fascinante que funciona cuando se le confiere a las personas la debida libertad. Coincido con Adams, que para gestionar exitosamente una organización, quien sea su dueño, CEO o administrador general no debe para nada estar abocado al micro-management y que la organización sea la que sea debería funcionar por sí sola sin su intervención. Esto facilita que el máximo responsable puede organizarse con miras a la gestión estratégica, a elaborar planes de crecimiento y proyectar a la organización hacia nuevos confines. ¿Qué opinan?

Fuente: Blog de Scott Adams

¿Querés compartir y contribuir a difundir este artículo entre otros?

Meméame Facebook TwitThis delicious StumbleUpon Bitacoras.com Fresqui Enchilame Wikio ES Google Technorati Envía esta historia a un amigo!
Digg reddit Spurl Magnolia Live Autobombeame Yahoo! MyWeb Blinklist Simpy Blogmarks Netvouz Startaid
Furl Shadows Smarking RawSugar Rojo Netscape Newsvine Mister Wong LinkArena

Boton para agregar esto a favoritos socialesAgregar este boton de agregadores

Es necesario un Juramento Hipocrático para ejecutivos y tomadores de decisiones

Estándar

Crearquía Transconsultora

Hace un tiempo escribí un par de posts en los que planteaba la necesidad de que los economistas realicen una suerte de Juramento Hipocrático que los responsabilice a tener una actitud ética hacia la sociedad (véase entrada 1 y entrada 2).

En esa entrada, mostré cómo los estudiantes de economía tendían a tener una conducta mucho más codiciosa y competitiva que los de otras disciplinas producto del conocimiento que se les imparte.

En el número del Harvard Business Review de octubre del 2008 (versión en español) dos profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, Rakesh Khurana y Nitin Nohria proponen algo similar: la creación de un “Juramento Hipocrático” que deberían cumplir los directivos y líderes empresariales para asegurar su profesionalidad a partir de cánones verdaderamente éticos.

Según comentan en el artículo cuyo título es: Llegó la hora de convertir la gestión en una verdadera profesión, la idea surge después de comprobar las tremendas deficiencias mostradas por los directivos de las firmas financieras mundiales. Según estos dos profesores, detrás de las bancarrotas a las que estamos asistiendo hay, literalmente, una falta total de profesionalismo. Yo incluiría algo más (véase la encuetas a su derecha…). Ante el reciente colapso de la confianza en las empresas, los ejecutivos están perdiendo legitimidad. Para recuperar la confianza pública, la gestión debe convertirse en una verdadera profesión como lo es el derecho y la medicina.

Las verdaderas profesiones tienen códigos de conducta, y el significado y las consecuencias de esos códigos son enseñados como una parte de la educación formal que deben tener sus miembros. A través de esos códigos, las instituciones profesionales forjan un contrato social implícito con la sociedad al ofrecer el control y la jurisdicción sobre una categoría ocupacional importante, y, a cambio, aseguran de que los miembros de nuestra profesión merezcan confianza (no sólo serán competentes en realizar las tareas que se les encomiendan, sino que además se comportarán según los estándares más elevados y una gran integridad).

Los dos autores del artículo estan convencidos de que imponer estándares educacionales y un código de ética no ahogará la creatividad emprendedora. De hecho, si el ejemplo de la medicina sirve de algo, un código hasta puede estimular la creatividad. El principal desafío de redactar un código consiste en lograr un consenso amplio sobre las metas y el propósito social de la gestión. Sobre esto, hay dos escuelas de pensamiento profundamente divididas. Una postula que el objetivo de la gestión sólo debería ser maximizar la riqueza de los accionistas; la otra sostiene que el propósito de la gestión es equilibrar los derechos de todos los grupos de interés (stakeholders) de la empresa. Cualquier código tendrá que ubicarse en el camino del medio para satisfacer el ímpetu creador de valor de la visión basada en el accionista, y la responsabilización inherente al enfoque basado en los stakeholders.

Entre los aspectos que incluiría ese código deontológico estarían el egoísmo o la falta de transparencia. Asimismo, los autores critican la formación que se da a los directivos en los MBA (los hoy famosos Masters in Business Administration), y sostienen que tanto los propios líderes como sus formadores deberían tomarse en serio su profesionalización si quieren que la sociedad confíe en sus habilidades. Me alegra mucho haber estado en línea con sus ideas y (en parte anónima) sentirme precursor de esta iniciativa…

Las quiebras de empresas financieras transformadas por la codicia de sus gestores en castillos de naipes y el colapso financiero que han suscitado y que tanto afecta a los que estamos asistiendo como testigos pasivos, demuestran que la gestión del riesgo ha sido totalmente inepta y que los directivos se han centrado en maximizar los beneficios a corto plazo, sin prestar atención a lo que pasaría cuando los buenos tiempos llegaran a su fin. La securitización y el excesivo apalancamiento de activos sin sustento real están provocando el posible colapso del sistema financiero global. El accionar de los managers delincuentes que dieron lugar a esta situación supera con creces a los efectos de un arma de destrucción masiva. Cabe preguntarse: ¿Cuánta gente morirá de hambre como consecuencia de los devastadores efectos de esta crisis?

Los autores del texto afirman que llegó la “hora de hacer del Management una auténtica profesión”. “A diferencia de los médicos o de los abogados, los directivos no necesitan una educación formal para ejercer”, afirman. Además, no necesitan adherirse a un código de conducta universal, como ocurre con las dos profesiones antes mencionadas. Incluso si una empresa escribe sus propios códigos internos, no hay un conjunto universal de valores profesionales aceptados y sostenidos por un órgano de gobierno con el poder de censurar a los directivos que se hayan desviado de ese código.

Ambos autores reconocen que, aunque la educación de un directivo es esencial, el éxito de directivos iconoclastas como Bill Gates, podría mostrar que la falta de formación formal en Management sería una ventaja positiva para convertirse en un emprendedor exitoso. En el caso de los médicos y los abogados, hay muy pocos ejemplos de buenos profesionales que no hayan recibido una formación profesional previamente. Khurana y Nohria proponen que los puestos de dirección sean clasificados en función de la cantidad de formación requerida para desempeñarlos, de tal modo que el mercado pueda clarificar el valor de esa formación. Resulta complicado imaginar, en cualquier caso, que los emprendedores formados en “la escuela de la vida” vayan a pasar de moda, dicen los autores.

Quizás más importante que un estándar educativo, sería un acuerdo general respecto a lo que constituyen sus estándares profesionales de comportamiento. En este punto, los dos profesores proponen crear una versión del Juramento Hipocrático aplicado al Management. El juramento para los directivos que ellos proponen cubre asuntos como el egoísmo, la transparencia, acceso a la información, entre otros:

Un juramento hipocrático para los ejecutivos


En mi calidad de ejecutivo, sirvo como agente fiduciario de la sociedad a cargo de una de sus instituciones más importantes: las empresas que reúnen a las personas y los recursos para crear productos y servicios valorados que ningún individuo podría crear por sí solo. Mi propósito es proteger los intereses públicos aumentando el valor que mi empresa crea para la sociedad. El valor sustentable es creado cuando la empresa produce un resultado económico, social y ambiental que es mediblemente superior al costo de oportunidad de todos los recursos que consume. Al cumplir con mi rol:

  • Reconozco que en toda empresa confluyen muchos mandantes distintos, cuyos intereses a veces pueden divergir. En mis esfuerzos por equilibrar y reconciliar estos intereses buscaré un rumbo que aumente el valor que mi empresa pueda crear para la sociedad en el largo plazo. Esto no siempre significará hacer crecer o preservar la empresa y podría incluir acciones dolorosas como su reestructuración, clausura, o venta, si es que estas acciones preversan o aumentan su valor.
  • Me comprometo a que las consideraciones de beneficio personal nunca estarán por sobre los intereses de la empresa que se me ha encargado gestionar. La búsqueda del interés personal es un motor vital de la economía capitalista, pero la codicia desatada también puede ser muy dañina. Por lo tanto, me precaveré contra las decisiones y las conductas que sirven a mis estrechas ambiciones personales pero dañan la empresa que gestiono y las sociedades a las que atiende.

  • Prometo comprender y observar, tanto en la letra como en su espíritu, las leyes y contratos que gobiernan mi propia conducta, la de mi empresa, y la de las sociedades en las cuales opera. Mi conducta personal será un ejemplo de integridad, coherente con los valores que abrazo públicamente. Tendré el mismo celo en mis esfuerzos por asegurar la integridad de los otros en mi entorno y daré a conocer las acciones de los demás que representen transgresiones de este código profesional compartido.
  • Juro representar el desempeño de mi empresa con exactitud y en forma transparente a todas las partes pertinentes, asegurándome de que los inversionistas, consumidores, y el público en general puedan tomar decisiones adecuadamente informadas. Intentaré ayudar a las personas a comprender cómo se toman las decisiones que las afectan, de modo que las elecciones no parezcan arbitrarias o parciales.
  • No permitiré que las consideraciones respecto de raza, género, orientación sexual, religión, nacionalidad, política partidista, o estatus social influyan en mis decisiones. Trabajaré para proteger los intereses de aquellos que no tengan poder, pero cuyo bienestar esté sujeto a mis decisiones.
  • Gestionaré mi empresa mediante la aplicación diligente, cuidadosa, y concienzuda del buen juicio basado en el mejor conocimiento disponible. Consultaré con mis colegas y con otros que puedan ayudar a informar mi juicio e invertiré en forma continua en mantenerme actualizado en el conocimiento en evolución de mi área, y siempre estaré abierto a la innovación. Haré todo lo posible por desarrollarme a mí mismo y a la próxima generación de ejecutivos de modo que la profesión siga creciendo y aportando al bienestar de la sociedad.
  • Reconozco que el nivel y los privilegios que me distinguen como profesional son consecuencia del honor y de la confianza de los cuales goza la profesión en términos generales, y acepto mi responsabilidad de encarnar, proteger y desarrollar los estándares de la profesión de la gestión, con el fin de fortalecer ese respeto y honor.


Ahora que la opinión pública y los políticos culpan a las empresas de los males de la economía, esta llamada a la profesionalización de los directivos no podría ser más oportuna. Los líderes de las empresas y quienes mejoran sus habilidades deberían tomar su profesionalización seriamente, si quieren que la sociedad confíe en ellos.

No obstante, querer que los directivos se comprometan a servir el interés público aumentando el valor que su empresa crea para la sociedad puede ser un estándar complicado de juzgar, ya que el trabajo de un directivo se suele orientar y medir en función de básicamente de un parámetro: las ganancias. Ello obliga a crear un contexto social y legal que sea capaz de castigar el tipo de conducta rapaz que los ejecutivos que recientemente actuaron al sólo amparo de la ambición y la codicia desmedida.

Hace unos meses, Marcel Ospel, ex presidente de UBS, un gran banco internacional ha tenido que ceder su puesto dejando tras él y su equipo, un increíble agujero de más de 43 mil millones de dólares, a causa del inmoral “juego” de las hipotecas subprimes. Los ahorros de muchos jubilados que habían puesto su confianza en ese Banco se han evaporado. Pero al presidente saliente se le ha consolado ofreciéndole un “paracaídas dorado” de más de treinta millones de dólares. Menos de lo que eran sus ingresos anuales. En estos días, el señor Ospel juega al golf en Arabia Saudita, según se puede leer en la prensa suiza.

¿Es un crimen penal “jugar” arriesgando ligeramente el dinero ajeno? No, puesto que no está codificado por ninguna ley, ni parece fácil que llegue a ser codificado como delito, sin embargo, este debería ser un delito de lesa humanidad por las devastadoras consecuencias que ha originado su accionar.

Crearquía Transconsultora

Evolución y mando

Estándar

En su excelente libro Out of control: The New Biology of Machines, Social Systems, and the Economic World (que es de ’95, pero que no deja de tener actualidad y puede leerse gratuitamente en línea), Kevin Kelly, uno de mis gurues tecnológicos, dice que:

No se puede importar evolución sin exportar mando.

Me pregunto:

¿Será posible exportar evolución, importando mando?

Creo que sí, parte de la explicación la podrá encontrar consultanto este blog ….


Recomendar en Menéame Recomendar en Digg it Recomendar en Reddit Enviar a Del.icio.us

Meméame del.icio.us Yahoo! MyWeb StumbleUpon Furl Blinklist Spurl Magnolia Simpy Blogmarks Netvouz Startaid Facebook Shadows

Smarking RawSugar Technorati Digg reddit Rojo Netscape Newsvine Mister Wong LinkArenaYigg Webnews folkd.com

Boton para agregar esto a favoritos socialesAgregar este boton de agregadores

Si tu jefe es un cabrón, no dejes de leer esta nota…

Estándar

Crearquía Transconsultora

Hace unos días escribí una entrada referida a un artículo publicado en la revista Business Week que hablaba de los cabrones (dis)funcionales de oficina. A raíz de ello me interesé por el libro escrito por el autor de dicho artículo: Robert Sutton, quien es profesor de la Universidad de Stanford. El libro se titula: The no asshole rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t .

Asshole, que en inglés es una palabrota, se puede traducir como vulgar, incompetente o detestable. Llevando la palabra al castellano coloquial querría decir: cabrón, pendejo, sorete, gilipollas, abusivo, prepotente, hijo de la chingada, conchesumadre ó HDP según el localismo que se desee adoptar. ¿No se si fui explícito?

Pues bien, según lo que consulté en la Red, por que sinceramente no leí el libro, The No Asshole Rule parece ser muy interesante. Como es de esperarse, el texto se refiere a ese tipo de personas (indeseables) que suelen poblar la zoología de muchas empresas y organizaciones. Por lo visto, se trata de un estupendo texto sobre liderazgo y calidad de vida en el trabajo, que aboga en favor del humanismo laboral, tema al que me he referido en alguna otra ocasión (véanse mis notas Humanismo laboral y Anti-humanismo laboral, por ejemplo).

Un asshole queda definido como un cabronazo que es compañero o jefe y se dedica a humillar y pisotear a sus compañeros o subordinados. Eso sí, no a aquellos con un estatus superior a ellos: su mezquindad no se vuelca a estratos superiores en la jerarquía. No es difícil imaginarse porqué… Se trata de individuos que insultan, invaden el territorio ajeno, ironizan de forma cruel, envían mails masivos señalando errores ajenos y cosas por el estilo. La prepotencia es su modo de expresión normal.

Sutton, más que dar definiciones abstractas del término, prefiere aplicar dos pruebas para determinar si alguien está actuando bajo la condición de asshole:

Prueba Uno: Después de interactuar con el supuesto asshole, ¿la persona que resulta ser la víctima de sus actos se siente humillada, oprimida, con la energía sustraida, o minimizada por él? En particular, ¿se siente peor acerca de sí misma?

Prueba Dos: ¿El supuesto asshole dirige su capacidad destructiva hacia gente menos poderosa que él, antes que hacia gente más poderosa?

A lo largo del libro profundiza un poco más en esa búsqueda por estereotipar al típico asshole de oficina:

  • 1. Piensa que las reglas son diferentes para el.
  • 2. No entiende la diferencia entre la posición haciendo la persona o la persona haciendo la posición. Es decir, que la importancia de su posición lo cambia y lo torna prepotente.
  • 3. Requiere de más y más asistentes.
  • 4. Necesita que se le completen peticiones especiales para estar felices.
  • 5. La base de su relación con las personas se limita a lo que le pueden dar o a lo que le pueden ayudar.
  • 6. Juzga a otras personas sobre la base de valores propios, que no necesariamente son los de la otra persona o los de la sociedad.
  • 7. Juzga los resultados y el trabajo de sus trabajadores a partir de sus propias intenciones y deseos y no en base a los méritos del trabajo y de la persona.
  • 8. Pide que sus trabajadores completen actividades que el mismo no haría.
  • 9. Constantemente llama a sus trabajadores a casa tarde por las noches y durante los fines de semana.
  • 10. Cuando es criticado o ignorado, lo toma como si el mundo entero está en su contra.
  • 11. Frena o retrasa el desarrollo de las carreras de sus subordinados por celos o porque son demasiado valioso para él y no quiere perderlos.

UyUyUyyyyyy, conozco algunos seres que poseen tales características…

Sutton identifica la raíz de este tipo de comportamientos, como razón principal, en las diferencias de estatus y de poder: una persona aparentemente normal puede mutar a capullo cabrón en el momento de ser ascendido. Una idea extrañamente extendida es que el salario es el más significativo signo de poder. Multitud de estudios demuestran que las organizaciones con mayores diferencias salariales dentro de la jerarquía organizativa tenderán a mostrar este tipo de lamentables comportamientos.

Las 12 acciones típicas del comportamiento de los assholes, lo que Sutton define como la docena sucia: The Dirty Dozen, son:

  • 1. Insultos personales
  • 2. Invasión del territorio personal
  • 3. Contacto físico no deseado
  • 4. Amenazas e intimidación, tanto verbales como no verbales
  • 5. Bromas sarcásticas y “vaciladas” que se usan como medios de trasmisión de insultos
  • 6. Reacciones destructivas por e-mail (whithering e-mail flames)
  • 7. Uso del estatus con el propósito de humillar a sus víctimas
  • 8. Rituales de degradación de estatus o para avergonzar públicamente
  • 9. Interrupciones con rudeza
  • 10. Ataques disimulados (two-faced attacks)
  • 11. Miradas con mala intención (dirty look)
  • 12. Tratamiento a las personas como si fuesen invisibles, etc.

El libro pretendió ser tan profundo que se planteo (inutilmente) intentar encontrar los beneficios del comportamiento prepotente. El autor lo deja muy claro: hay que deshacerse de gente así. La regla que titula el libro (The no asshole rule) es clara y exigente:

Treat certified assholes as an incompetent employees. Even if people do other things extraordinary well but persistenly demeneans others, they ought to be treated as incompetent. (Tratar a los cabrones certificados como empleados incompetentes. Aun si ellos hacen tareas extraordinariamente bien pero persistentemente denigran a los demás, deberían ser considerados como incompetentes).

El problema es que las organizaciones están plagadas de assholes. Y, según se afirma, cuestan mucho dinero pues erosionan todo tipo de sinergias. Producen bajas de sus compañeros, reducen las horas de trabajo, obligan a apagar ”fuegos” que encienden de forma irresponsable con su actitud, aumentan los costos de reclutamiento y rotación de puestos ya que en forma periódica son abandonados por gente harta de su comportamiento… El libro llega a hablar del TCA (Total Cost of Asshole).

Con todo, Sutton afirma que casi todos llevamos un asshole, aunque sea pequeño, en nuestro interior. Por eso, el texto incluye un capítulo de recomendaciones para prevenir que aflore lo que él denomina como el cabrón interior (nuestro inner jerk).

Finalmente, según se comenta en los blogs que consulté, la mejor parte del libro se encuentra en el capítulo en que da recomendaciones para la supervivencia en un ambiente dominado por la prepotencia asshole. La postura de Sutton es la de NO soportar ese tipo de comportamiento (recomienda pelear – fight – o volar – fly -) a menos que se trate de un asunto de extrema supervivencia, en cuyo caso hay que hacer lo procedente para evitar los efectos patológicos de la convivencia con este tipo de personas tan nocivas.

Tengo la impresión de que hoy en día, entre los profesionales relativamente jóvenes, es bien visto “ser un cabrón conchesumadre” y avanzar, o imaginar que se avanza, aplastando a los demás. Eso sí, siempre a gente de estatus inferior; claro, no a todos. Siempre se mira para arriba, pero con el sentido equivocado. En ciertos ámbitos se valora la irrespetuosidad prepotente como muestra de poder, cebándose en los más débiles, en los subordinados. Veo este comportamiento por todos lados y a veces lo padezco. Me parece una forma de ser terrible, miserable, que habla de carencias afectivas, de inseguridad, insensibilidad y de soledad, la que se canaliza de la manera más pusilanime imaginable. Ciertamente siento asco por los assholes y a la vez, me dan mucha lástima ya que son responsables de degradar nuestra comunicativa y compasiva condición humana, de propagar la angustia e infelicidad en otras personas y, por lo tanto, de potenciar la enfermedad social que existe en muchos lugares de este mundo.

No se entiende que estar en una posición de mayor privilegio, implica mayor responsabilidad, lo que supone un mayor compromiso ético hacia aquellos con quienes se interactúa. La prepotencia es la puerta falsa, suicida, del liderazgo. Me lo confirma la experiencia cotidiana. De hecho, la coerción y la intimidación son lo opuesto al liderazgo.

Bienaventurados sean los que no tienen que soportar un asshole en su trabajo. Y más afortunados aún quienes no tienen que serlo, ellos, quienes pueden trabajar eficientemente, con sus semejantes en forma amable, respetuosa y considerada, ya no digamos amistosa y con buen humor.

Crearquía Transconsultora